1. 如何做一名合格的面試官。文章
招聘面試一般分為關系建立、導入、核心、確認、結束等五個階段。除了關系建立階段可以使用封閉式問題進行提問，其他階段盡量採用開放式話題進行提問。應聘者不可能用一兩句話就簡單回答了，而是需要總結、引申、舉例，面試官能獲得足夠的信息。從而更好的了解應聘者過去的工作經驗，判斷其能否適應所需的崗位。
尊重應聘者是最基本的職業操守。面試官在面試前要做好功課，大致了解應聘者的簡歷，姓名、應聘崗位、工作經歷、年齡、學歷等，不要在面試的時候一臉茫然。面試官在面試時不要給人盛氣凌人的感覺，開場前簡明扼要地介紹自己。
面試過程中，給應聘者營造輕松愉悅的氛圍。遇到性格內向或者話少的應聘者，面試官要盡快讓他們放鬆，先聊些輕松的話題，比如天氣、交通等，讓他們感覺到溫暖和放鬆感，盡快進入面試狀態。
把握好控制權，多聽少說。很多面試官喜歡對應聘者不停的提問，這種提問方式容易加重應聘者的面試緊張感，影響應聘者最真實的表現，未必能捕捉到有價值的信息。正確的面試過程應該是：面試官讓應聘者根據提問的問題進行陳述，面試官一邊傾聽，一邊根據具體問題提問，既控制了面試方向，又能深入了解到應聘者的相關信息。
在面試結束階段，給應聘者提問的機會，面試是雙向的。無論最後是否錄用，給對方提問的機會，會給他們留下良好的企業形象。
那麼作為面試官，有哪些地方需要注意的呢？
一、不能偷懶，被應聘者簡歷忽悠，僅憑簡歷決定一個人的去留。簡歷造假已是一種趨勢，人的實力只通過簡歷是看不出來的，只能通過面試，才能大致了解。
二、不要對應聘者存有任何假設。有些應聘者工作年頭長，回答問題口若懸河，面試官就會在心理上放水，假設對方有經驗、能力強，從而放棄追問細節的機會。錄用後，發現並不匹配。
三、不要放棄細節，細節決定成敗。無論篩選簡歷還是面試，面試官都要做好准備，關注細節問題，從現象看本質。
四、不要把決定留給下一級領導。眾所周知，一位應聘者在被企業錄用前，要經過幾次面試。有些面試官會認為自己是面試開始的關卡，並不重要，決定權在後面。這種心理很大程度上影響面試的效果，本來自己可以弄清楚的問題，卻把責任推給了後面的人，或是把難題留給後面的人。
2. 如何做好一個面試官 必看39
一、面試前，科學設計面試問題；在准備面試問題時，應該注意三點：第一，首先要對目；二、面試時，要把握面談的技巧；1、注意事例的行為性；應聘者所講述的不一定就是行為事例，有可能是他個人；對於面試中出現的這些非行為事例，面試官應該具有敏；2、注意行為事例的完整性；即情境(Situation)、任務(Task)、；情境，是事例發生的背景、環境；任
如何做好一個面試官
一、面試前，科學設計面試問題
在准備面試問題時，應該注意三點：第一，首先要對目標崗位進行深入的分析，找出該崗位的核心勝任特質；第二，提問要緊緊圍繞核心勝任特質；第三，這種提問關鍵是讓應聘者講述行為性事例。
二、面試時，要把握面談的技巧
1、注意事例的行為性
應聘者所講述的不一定就是行為事例，有可能是他個人的想法或書本理論。非行為事例主要有以下三種類型：(1)含糊事(2)主觀事例(3)道理事例。
對於面試中出現的這些非行為事例，面試官應該具有敏銳的眼光，能夠將其識別出來，並且，還應有相應的方法將應聘者的講述引回到行為性事例中來。
2、注意行為事例的完整性
即情境(Situation)、任務(Task)、行動 (Action)、結果(Result)，即「STAR」。情境，
情境，是事例發生的背景、環境；任務，是在一定情境下所要達到的目標；行動，是為達到該目標所採取的具體行動；結果，包括積極的和消極的結果。
面試官面試中應避免兩種錯誤： a理論性提問、b誘導性提問。
為了避免以上兩種錯誤，面試官的提問應更多地以「能不能」、「有什麼」開頭，以此來對具體的行為事例進行提問。
三、面試後，客觀的評判
經過一場面對面的面試後，最後一步工作也是最重要的工作，是將各種信息進行整合，做出對應聘者職位勝任力的判斷。
科學的做法應該是：在面試過程中對應聘者的各項勝任特質做出評價，並做好記錄，最後的評判是根據對該面試記錄的客觀評定基礎上做出的。因此，面試記錄是非常重要的。 具體面試過程
一、組織面試之前的准備工作 面試官在面試之前，首先應該明確企業需要招聘什麼樣的人？做什麼樣具體的工作？等。不同的職位有不同的要求，但是對應聘者的要求有一些是共同的，譬如應聘者儀表的整潔，口語表達能力，性格的樂觀自信向上等。 面試官在認真閱讀崗位說明書後，還有一項不能忽視的工作，即面試官期望從這次面試中得到關於求職者的哪些信息？只有事先確定面試想達到的效果，才能在實際的面試過程中，有針對性的去收集信息。
面試官從應聘者處得到的信息可以分為三類： 工作背景/教育背景/資歷/技
能——應聘者廣泛的、一般的背景。了解這一類信息可以直接從求職者的簡歷中獲取。 具體的經驗——應聘者在過去的工作中或相關歷史中做過的具體事情。關於應聘者資歷的了解應該是面試過程中的要點。 興趣/動機——應聘者想從工作、組織和工作地點中得到什麼。在面試的過程中，面試官應記錄下這些信息並要求應聘者用實例一一說明。 接下來你的任務是回顧從招聘表、簡歷、電話考察等來源得到的關於應聘者的信息。在這一步，面試官可以記下應聘者過去的工作和經驗中你不清楚的部分，或者使你想進一步了解的部分。比如說求職者工作經歷中的斷層部分。面試官在背景回顧方面應盡量不要浪費時間。可以集中精力與應聘者的教育和工作史中近期的、顯著的以及與目標工作類似的方面。。當應聘者談到他以前工作中令他滿意和不滿意的地方時，注意那些有助於評估其工作合適度、組織合適度以及地點合適度的信息。
二、面試官應了解的面試流程 1、握手、自我介紹 面試官主動握手, 這是面試的第一步， 接下來就是雙方落坐，面試官進行自我介紹。面試官的開場白一般不要超過兩分鍾。一般包括以下內容：歡迎應聘者，告訴他你的名字和職位，明確表示你歡迎應聘者來應聘本單位的某項職位。贊揚應聘者的經驗和成就，表示你一直想進一步了解他。感謝應聘者安排時間來面試。 解釋面試的目的，告訴應聘者：面試是雙方深入了解的機會。
有助你進一步了解應聘者的背景和經驗。有助於應聘者了解應聘的職位和組織。 描述面試計劃，告訴應聘者你將：回顧應聘者的工作和經驗，然後問他在過去的工作/經驗中做過的事情的實例，以及他是如何做到這一點的。 提供有關信息，並回答應聘者提出的有關職位和組織的問題。可以簡單介紹一下公司概況、職位要求以及公司的基本工作規范。 在面試過程中做紀錄。你可以向應聘者解釋紀錄只是為了幫助你以後能記住面試的細節。 簡要描述工作說明。把話題轉到主要背景了解部分，告訴應聘者你將開始回顧了解他的背景情況，要告訴他在了解他的背景概貌後，你將主要會問他更詳細的信息。這將使應聘者大致明白你想要的信息的詳細程度。 2、面試提問 而後轉入面試正題。對於簡歷表上的疑點，事先要列出面試問題。對此，面試前面試官一定要認真細致地閱讀求職表，努力找出求職者的疑點。提問疑點的目的就是設法搞清事實真相。一般來說，疑點有以下幾條：對於職位要求的提問，是面試的重點。 事先，面試官要根據每一項職位要求列出對應的問題問題不必太多，2、3個即可。這樣，多項職位要求的問題累計起來可以達到10個左右。耗時也不要太長，大約15－20分鍾。 對於職位要求的提問，要滿足STAR原則，即每個問題都要涵蓋情形（SITUATION）、任務（TASK）、行動（ACTION）和結果（RESULT）。 例如，我們首先要了解應聘者是在一個什麼樣的情形（SITUATION）之下取得成功的。為了完成工作，有哪些工作任務（TASK），為了完成這些任務採取了哪些行動（ACTION）。最後，我們才來關注結果（RESULT）。 3、結束面試 當你覺得應該結束本次面試的時候，你可以這樣告知應聘者：「您還有什麼問題要問嗎？」。詢問應聘者一些緩沖問題，如「給你兩分鍾，請你仔細考慮，你還有什麼優點我們沒有談到？」等，利用緩沖問題時間，回顧記錄。 最後告知應聘者招聘的以下步驟，並且感謝應聘者。
三、面試官應知道的面試技巧 1、行為面試法 行為事件面試（Behavioural
Event Interview，簡稱BEI）是基於行為的連貫性原理發展起來的。其假設前提是，一個人過去的行為能預示他未來的行為。正如一個經常遲到的人，下次開會還會遲到一樣。面試考官提出的問題應該讓應聘者用其言行實例來回答，通過了解他過去經歷中的一些關鍵細節，來判斷其能力，而不要輕信他自己的評價。 行為面試法的另一個假設前提是：說和做是截然不同的兩回事。與應聘者自稱「通常在做」「能夠做」的事情相比，其過去實際的所作所為更為重要。面試官要了解應聘者過去的實際表現，而不是取得未來表現的承諾。如果應聘者說：「我總是積極主動地從事各種工作。」這句話說明應聘者確實做了些什麼嗎？什麼也說明不了——除非應聘者能舉出某個工作的具體例子，詳細地說明他所擔負的責任， 面試
考官首先要了解與行為有關的回答是什麼樣的。它是指應聘者描述自己在具體情景下的言行，包括背景情況，應聘者採取的行動以及結果等。在應聘者回答的時候，要注意那些與行為無關的回答。與行為無關的回答指理論性的、含糊的，或僅僅是某種觀點。如面試問題是：請告訴我一件最近你在工作中與他人共同解決問題的事。與行為無關的回答一般是這樣的：「這樣的事情是很多的，我基本上都是和同事一起完成工作的。我這個人不會和同事發生爭執，基本上都是大家一起做，也沒有什麼矛盾。有時我們也會加班，大家在一起是比較愉快的??」非行為事件的描述中，會出現較多內容空泛、含糊不清、指代不準的詞語：應該、我會、我想、可能、經常、有時、我們、每個人、大家?? 當遇到這樣的詞語時，面試人員要進行引導，比如追問：「這件事發生在什麼情況下？與你一起工作的是什麼人（進一步了解其合作的動機）？你當時承擔什麼職責？你們採取什麼方式工作？在這一過程中你們對問題的看法有沒有不同（深層次的了解）？任務完成後，你的合作者如何評價你？」 具體來講，行為面試法有幾個技巧需要注意： ●引導應聘人員按事件發生的時間順序來報告。一旦發現應聘人員的報告中有跳躍，就提出問題請其詳細介紹。因為這些時間上的「空白點」往往是應聘者最不想為人所知的「軟肋」，一般都是比較失敗或潦倒的經歷。●如果應聘人員在敘述中提及「我們」，一定要問清楚「我們」是指誰，目的在於了解應聘人員在當時做了什麼，甚至可以追問應聘人員行為背後的想法。如：「您是如何作出那個決定的？」或「您當時是怎麼想的？」 ●如果應聘人員在面談中變得很情緒化，就要暫時停止發問直到他平靜下來。比如有些應聘者的職業經歷很坎坷，在回憶過去的經歷時，有可能會流淚。 ●不要過多地重復應聘人員的話，一是得不到新的信息，二是很可能被應聘人員理解為一種引導性的提問。 ●行為面試中所提的問題，都是從工作分析中得到的，也就是說，招聘方應當有的放矢地向應聘者提問。
2、情景模擬 針對注重實戰的一些崗位，面試官可以選擇情景模擬這種面試方法。 情景模擬可以使我們直觀地看到應聘者在將來要面對的環境中的表現。作為面試過程中的一個部分，情景模擬可以在以下情況下提供行為類信息：有的素質僅靠一般面試無法准確評估。有的關鍵素質需要更多的信息。應聘者缺乏工作經驗。應聘者從另外的職業剛剛轉來。
3、對動機素質進行面試 招聘中對應聘者動機的評價和對其技能和能力的評價一
樣重要。動機可以分為三類：工作合適度、組織合適度、工作地點合適度。目前，引起對工作不滿和員工流失的一大主要原因就是「合適度」不足。員工有能力做好工作，可是因為他（她）對有些事情不滿意，所以不願已做好工作。動機素質可以幫助面試官考察應聘者的「合適度」 工作合適度——一個人能夠做好工作，但可能不喜歡這項工作。 組織合適度
——一個人可能喜歡他（她）的工作，但是可能對企業的管理方式和企業文化不滿。 工作地點合適度——一個人可能對他（她）的工作地點不滿意。 對動機素質的面試和其它素質的面試形式上不同，但也是在收集關於應聘者動機的行為類事例。為了達到這一點，你應該詢問具體的動機特徵，包括應聘者滿意和不滿意的工作/角色、組織和地點分別是什麼。和應聘者的技能和能力實例結合在一起，我們可以更全面地考察應聘者。
四、面試官有可能犯的錯誤 1、面試官忽略了應聘者的工作能動性和組織適應性 面試官容易把注意力放在應聘者的工作能力上，而因此忽視了面試官的工作能動性和組織適應性。須知：工作能力和工作能動性不同。前者執應聘者是否具有但當工作的客觀能力，後者反映了應聘者的一種主觀願望：願不願以為企業服務。如果忽視這一點，可能會出現應聘者被錄用後的低劣績校表現，以及較高的流失率。 2、面試官頭腦中存有偏見或先入為主 有些面試官習慣於先入為主地看待應聘者，但是他（她）們卻意識不到這種偏見給招聘本身帶來的惡果。 8、面試官不作記錄或很少作記錄 有的面試官不做或很少作記錄，他（她）們依賴自己的記憶。這樣做的結果往往是他（她）們對面試過程中的第一個人和最後一個人記得較清，而其它的應聘者記憶就不清楚了。 3、面試官做出草率的判斷 有的面試官會通過一次會面時的握手或隨後的幾個問題就做出錄用決策，但是研究表明：如果他（她）們能夠繼續有計劃地收集應聘者的情況，做出的決策無疑會更好。
五、面試官需要注意的關鍵點 1、作好筆記 面對眾多的應聘者，為了有助於
判斷和甄選，面試官一定要邊提問邊作好筆記。為了不使應聘者引起歧義，你可以這樣跟對方說明做筆記的用意：「為了有助於我們日後的判斷和甄選，面試中，我要做些筆記，請您不要介意。」還有一點要注意，筆記本以應聘者不能看清為宜。為此，面試官司應與應聘者保持適當的距離，當然，切不可在膝上作筆記。
如何做好一個面試官，是企業中高層管理者都會面對的問題。 有三個方面的把握至關重要，一是面試官要做好面試前的准備工作；二是面試過程中的提問和傾聽的技巧，也就是如何熟練運用面試方法。三是判斷的標准把握。
3. 怎麼當好面試官5分鍾
清晰面試的目標，面試思路不跑偏
1、找到面試崗位所需要的人才
毋庸置疑，這是最直接的目的。在其職謀其政，你的團隊需要人，就要找到那個補缺最合適的人選。你也不想總換人總招聘吧，那就要看準點，招聘寫的越清晰你越容易找到准確的人，但物極必反適可而止。
2、找到能夠促進公司成長的人才
不是你面試的所有人都只符合你的崗位，有可能不符合你的崗位但非常適合做其他崗位的，也有可能符合你的崗位需求但更適合做其他崗位的人才。既來之則挖之，我們都要適當挖掘人才，內推還有獎勵呢，對吧。
3、應聘者的優秀能力和經驗可以復現
看似找對了人，有可能是被一時的經驗和成績蒙了眼。我們在面試應聘者時一定要通過有效的面試流程確保其優秀能力和經驗能夠在這份工作中復現。後文會提到方法，此能有效屏蔽虛假簡歷和個別面霸。
原則
面試掌握了原則，執行就會和思路並駕齊驅
1、不是只找來解決眼前問題的人
很多人招人就是臨時需要，事後拍拍屁股又讓別人走了。大叔見過很多這樣，不甚唏噓。這種行為會糟蹋人才，也會磨損人的心智，對應聘者可能傷害極大。如果沒有讓他走，你後面對他的工作安排也可能存在考慮不周，或者相互不能適應，解決難度就高了。
2、不能只找和自己一樣的人
團隊一定是互補的，男女搭配是互補的，唐僧師徒是互補的，公司領導之間其實也是互補的。如果你找和自己能力、性格等多方面都差不多的人，後面一定會產生很多摩擦，不互補的團隊對於業務幫助也是極小。
3、不是招人來做自己不想做的工作
不少人招人真有這個想法，以為招了人事情丟出去了就可以不管了，豈知千里江堤潰於蟻穴。自己不想做，但絕不能放任。是自己的工作，招了人你也是要盯著，否則後果不堪設想。真不喜歡，可以申請調整啊。
4. 面試官如何做好面試，這五個步驟很重要
一鑒：鑒簡歷基本配置
崗位志願：關注志願，以及志願與經驗、背景的匹配；
基本信息：性別、年齡、婚否、目前身份等；
教育信息：關注學歷、學位信息；空白時間；時間與學歷的匹配等；
以上三點看的是整體氣質，90%都是優秀的、光鮮亮麗的~
實習等信息：實踐過多或過少，實習時間、部門及內容，在面試中追問；
獲獎與資格等信息：關注獎項與證書的級別；
參與科研項目信息：關注項目中實際工作內容是否有含金量；
家庭成員等信息：關注成長環境、經濟條件、社會關系等；
其他信息：關注自我評價、求職目標中的關鍵詞，可在面試中追問；
二看：看行為舉止，全面觀察
看如何進門 優秀表現：被通知或聽到邀請後敲門進入，並轉身輕輕關門。糟糕表現：無邀請直接闖入，則可能個性隨意、不夠穩重；多次邀請後方才進入，則可能心不在焉或個性偏拘謹。
看如何打招呼 優秀表現：主動、適當、大方，有禮；上半身前傾30度左右向面試官鞠躬或點頭行禮，面帶微笑。糟糕表現：沒有打招呼，直接就坐，則可能社交自信不足或個性隨意。
看面部表情及眼神 優秀表現：從容、自信，目光平和、有神；眼神關注到在座的每一個人。糟糕表現：視線向下一般表示權威感和優越感；視線向上一般表示服從與不自信；有吐舌等小動作。
三聽：聽的是言談表達，內容邏輯
聽行為事件和細節。接納地去聽，心靜如鏡；並且完整的聽完，通過簡單的發聲或者肢體語言和求職者互動，表示我正在很認真的聽。
四問：問關鍵行為，真實信息
同學們來看看面試官是怎麼問你的：
①考察維度：信息收集
考察問題：你對我們公司有哪些了解？是通過什麼途徑了解到的這些信息？通常你會通過 哪些方式來了解你感興趣的公司和工作？
②考察維度：客戶導向
考察問題：你覺得微博滿足了人們什麼樣的需要？
③考察維度：人際協調
考察問題：如果你要組織一次部門出遊，但連續幾個周末大家的時間不是你不行就是我不合適，你會怎麼辦？
④考察維度：自主獨立
考察問題：請描述一下你最近獨立完成了什麼事情，有沒有遇到什麼困難？
同時，面試官一般還會使用STAR追問技術來逼你投降。具體是這樣的：S指的是情景Situation，T指的是任務Task，A指的是行動Action，R指的是結果，result。其重點在於探究思想上的起因S和行為過程A。
舉一個例子：
面試官：
你提到自己學東西比別人快，能舉個例子嗎？
應聘者：
我實習過很長時間。在一個營業部實習，我很快就跟人混熟了，人家慢慢就認可我了，願意把重要的事情給我做。有一次領導安排我們所有的實習生完成一批客戶信息的整理，時間緊張，信息量很大很龐雜。我在沒有人指導的情況下第一個完成了客戶信息的整理並且還提出了一些建議，領導很認可。
進一步探究：
S情景：你出於什麼考慮要去實習？一開始你主要做什麼工作？大家認可你之後你做什麼工作？你所說的重要的事情具體指哪些事情？
T任務：領導安排的這項任務具體要做什麼？你承擔的任務是什麼？接到任務後你是怎麼想的？
A行動：面對當時那種情況，您的反應是什麼？你採取了什麼行動？請給我描繪一下你採取的行動？
R結果：結果是什麼？您的行為產生了什麼影響？這項工作對你來說有什麼收獲？對你後續的實習產生了什麼影響？那你是什麼樣子的，通過這個過程走下來基本上你已經趴下了！~
最後呢，同學們還要警惕面試官的兩種提問方式：一個是壓迫的方式，有些同學不是一上來就很牛嘛，只要你有誇大、躲閃、不真實的時候就一直問道底。還有一個就緩和的平鋪方式，試圖建立一種信任關系，在舒服的環境下乖乖的就能講真話了。
五評：評綜合素質
5. 怎樣做好一個面試官
首先你要區分不同的崗位會有不同的任職要求。
比如說教師：
1、首先要讓被面試人自己介紹一下；
2、讓被面試人自己來試講一節課，來看他對這個崗位的勝任能力；
3、包括個人的優點、缺點、興趣愛好等。
6. 怎樣做個合格面試官
在求職者眼裡，招聘主管擁有錄用與否的「生殺大權」，高高在上。外行有此「偏見」還罷，如果身為招聘主管對招聘工作缺乏足夠的了解勢必會導致困境。一名合格的招聘主管對招聘工作必須有一個正確清晰的認識。
良好的待人接物、行為舉止方式
作為應聘者了解公司的一個窗口，招聘主管的能力、風格、氣質往往會給應聘者留下很深的印象，從而對所應聘的公司形成正面或負面的認識。事實上，應聘人員對申請職位所在公司的認識和了解更多地是從個別人員的身上獲得的，如公司內部熟人、招聘主管、一線經理和員工等等。在電話中，一位應聘者對我說：「我對貴公司還是很有好感的，對您的印象也特別深。」事實上，他根本沒有去過我們公司，我們也只是在招聘會上有過一面之緣。如果招聘主管待人接物、行為舉止方式不當、缺乏職業形象的話，那麼即使公司的名氣再大，參會時招聘展檯布置得再豪華，恐怕也會給應聘者留下「不過如此、徒有虛名」的不良印象。
冷靜、客觀的分析判斷能力
招聘主管的擇人標准其實很簡單，那就是選擇那些企業所需要的，而不是招聘主管本人所喜好的人才。招聘不是交朋友，必須找與自己脾氣相投的人。在這個問題上，招聘主管一點兒也不能含糊，否則，以交朋友的標准去評價一名應聘者，等於給自己戴了一副無形的有色眼鏡，招聘決策自然有失公平，錯誤的招聘決策會給公司帶來巨大的損失。
事實上，公司所需要的人才並不應該是從一個模型里出來的，他們來自不同的部門，來自不同的崗位，需要不同的技能和特質，需要不同的人才。因此招聘人員應該根據崗位的真正需求來把握擇才標准，而不是根據自己的好惡來做出判斷。要客觀地做出判斷，必須克服刻板印象、首因效應、近因效應、暈輪效應、同類人偏差等等一般人容易犯的錯誤。
常聽到有些同行半開玩笑地說：「一看就知道是某某招的人。」這句話可以從兩個角度去理解。我們可以理解為只有某某才能招聘到如此高質量的人才，這當然是贊揚之辭，但我們也可以理解為某某招的人全都千篇一律。如果是後者那就要仔細反省一下自己了。
必要的面試技術和心理學基礎
除了以上提到的兩點外，實際上相關的面試技術也必須掌握，這方面的不足可以通過相關的培訓來彌補。目前，結構化面試和非結構化面試都有一定的效果。最為普遍的面試方法是行為描述面試，它採用專門設計的問題了解求職者過去在特定情況下的行為，避免了對求職者個性做出評價，避免了假設的和自我評價的問題。
每個企業都有自己衡量人才的標准，招聘主管則要按照這個標准來為本企業實施招聘。但遺憾的是我們並不能將該標准量化，否則的話，招聘工作將完全可以由機器人來代替或由一段計算機程序來完成。招聘主管的價值就在於能夠運用相應的面試技術和心理學知識，綜合地評價應聘者的工作能力、工作動機、團隊意識、職業忠誠度、開拓創新精神、學習能力等企業所看重的素質，為企業做出錄用與否的決策。當然，經驗在招聘過程中也發揮著非常重要的作用。
很強的溝通能力
事實上，招聘主管選擇人員同老師通過評判試卷來判斷學生學習的好壞有著本質的區別。在進行選擇之前，招聘主管必須就所招聘的職位做深入細致的了解。為了真正了解一線部門的用人需求，招聘主管應該同一線經理進行一次深入的談話，從談話中了解更多關於空缺職位的情況，而不是僅憑寫在紙面上篇幅有限的崗位描述就行動，以致出現人力資源部門和一線部門擇人標准不一致，導致在用人決策時意見不統一而引發的不必要爭論。面試的過程更是一個雙方溝通的過程。面試官和應聘者雙方的地位是平等的，企業在選擇優秀的應聘者的同時，應聘者也在選擇優秀的企業。
公開、公正，敢於堅持自己的原則
在招聘過程中，即使是與一線部門有過深入的溝通，但由於看事物的角度不同，有時候仍難免會在人員錄用決策時和一線部門有不同的意見，這時需要招聘主管和一線經理共同探討達成一致。出現這種情況，招聘主管一定要敢於表達和堅持自己的意見，不能一味遷就一線經理，否則失敗的招聘會給企業帶來巨大的損失。在筆者的一次招聘經歷中，一線部門推薦了一位重要客戶的後門人選並且暗示准備錄用，而人力資源部照例進行了面試並嚴格堅持不降低錄用標准，最後說服一線部門聘用另一名合格的應聘者。能夠這樣做的關鍵是招聘主管本人要做到心地無私，辦事公正，無暗箱操作，能夠從公司的大局出發。 經常感嘆「千里馬常有，伯樂不常有」的人是不能被錄取的。一個人長期懷才不遇，必然隱藏著重大的缺陷。
1、看他的外表：富有可信度的外在形象。凡是一看就過於精明強乾的人，或者是一看就像做生意的人是不太適合做推銷的。其原因在於，這類人會引發顧客高度的戒備心。所以給人可信感不強的人是絕對做不好銷售員的。這就要求我們在招聘銷售人員時，如果應聘者一眼看上去就像一個銷售員，那麼我們就應該堅決地把他淘汰出局，銷售業績做得比較好的人，多半給人的感覺是憨厚可靠。
2、看他的賣點：讓面前的這個人用較短時間介紹他自己。美國西南航空公司(Southwest Airlines)是美國八大航空公司中規模最小的一家，也是連續近30年來唯一贏利的一家。它的招聘政策很有特色。它在招聘空姐的時候，為了確保乘客對空姐滿意，就請二十幾名常飛計劃中的乘客來做評委，給幾十名應聘者打分。它認為，如果這些乘客都對這位應聘者不喜歡，那麼這位小姐長得再漂亮也沒有用。由乘客自己挑選出來的空姐，至少在培訓方面的成本會比較低，因為她本身就已經是乘客喜歡的空姐了。另外，假如應聘者一開始便不能獲得銷售主管的欣賞，一般而言，這個人即便由於種種原因招進來了，也很容易流失出去。
3、高成就欲：高成就欲就是強烈地渴望有所作為。對推銷員而言，就是對高薪有著強烈的渴望，知足常樂的人是不適合做推銷員的。推銷是一個壓力很大的職業，推銷員將不斷地遭受拒絕與失敗，如果沒有強烈的成就欲，就無法激發起突破客戶重重障礙的雄心。也許有這么個人，他看上去很粗糙，說話也不那麼斯文，但他時時想到的是一定要把產品賣出去，他始終不忘最終的結果，那他就是個以結果為導向的人。也許他在整個銷售過程中有些粗糙，而這也正是他進入公司後需要培養、發展和包裝之處。
4、看他的專業背景或經歷：是否與你的產品和行業有關。假如是醫葯方面的產品，你顯然希望銷售人員最好讀過醫學院或者相關學校畢業，對醫葯方面有一定了解。大多數企業的推銷員卻不需要懂得非常復雜的專業知識，可以從市場上招聘推銷員後進行培訓。但是有些高科技企業產品的推銷需要專門的知識，例如軟體、醫療設備等的推銷，最好是有此專業背景的人做更合適。
6、事先定好招聘職位的素質要求：對銷售主管和經理應有一個性向測試，但這個測試並不對普通銷售人員做。該測試從性情、品格和經驗等方面把握銷售主管和經理的特質，使他們能與公司的銷售戰略保持一致。每種職責的銷售人員在應聘時都要經過其未來直接主管的面試。這樣，通過相對簡單的程序就能確保銷售人員的性向上下一致。
7、銷售人員流失率高是什麼原因造成的呢？其中重要的一個原因是許多銷售管理人員對於優秀推銷員應具備哪些素質的理解是比較片面的。推銷員經常受到冷落、拒絕、嘲諷、挖苦、打擊與失敗，每一次挫折都可能導致情緒的低落，「樂天派」遠比尋找「聰明人」更重要。另外，一年內調換單位達三次以上的人：無非是兩種情況，第一種情況是此人能力太差，因此在任何一個單位都干不長，這樣的人自然是不能招進來的；第二種情況是此人是流浪漢性格，那麼他同樣會把進入目前的公司當做他漫漫人生旅途的又一站。
8、敏銳的洞察力：敏銳的洞察力表現在銷售員特別善於傾聽，善於傾聽的要則在於：銷售員的肢體語言與口頭語言和顧客說話的內容高度配合一致。比如顧客在講述他艱苦奮斗的創業史，善於傾聽的銷售員就會表露出敬佩的表情，甚至適當地睜大眼睛並用一些感嘆詞來配合顧客的述說，肯定對方從而調動顧客說話的積極性，為深入交談創造條件。又如顧客在講一個笑話，那麼無論這個笑話是否可笑，銷售人員的職責便是配合以朗聲大笑。
9、銷售經驗：招聘有銷售經驗的人有利有弊；有銷售經驗的人上手比較快，但大量的企業經營實踐顯示，從人才市場上招聘的有銷售經驗的人，其忠誠度比較差——這一點，必須有嚴格的公司制度來約束。有的企業不願意花費時間去培養新手，可以考慮招聘有銷售經驗的人；而有的企業更重視員工的忠誠度，則只需應聘者具有潛力就可以了。
10、怕女人的男人或怕丈夫的女人：凡是在夫妻生活中無法平等相處的人，其性格一般具有較強的妥協性，這樣的人在銷售產品中也會具有較強的妥協性。
7. 如何成為一個優秀的面試官
一、組織面試之前的准備工作
面試官在面試之前，首先應該明確企業需要招聘什麼樣的人？做什麼樣具體的工作？等。不同的職位有不同的要求，但是對應聘者的要求有一些是共同的，譬如應聘者儀表的整潔，口語表達能力，性格的樂觀自信向上等。
面試官在認真閱讀崗位說明書後，還有一項不能忽視的工作，即面試官期望從這次面試中得到關於求職者的哪些信息？只有事先確定面試想達到的效果，才能在實際的面試過程中，有針對性的去收集信息。
面試官從應聘者處得到的信息可以分為三類：
工作背景/教育背景/資歷/技能——應聘者廣泛的、一般的背景。了解這一類信息可以直接從求職者的簡歷中獲取。
具體的經驗——應聘者在過去的工作中或相關歷史中做過的具體事情。關於應聘者資歷的了解應該是面試過程中的要點。
興趣/動機——應聘者想從工作、組織和工作地點中得到什麼。在面試的過程中，面試官應記錄下這些信息並要求應聘者用實例一一說明。
接下來你的任務是回顧從招聘表、簡歷、電話考察等來源得到的關於應聘者的信息。在這一步，面試官可以記下應聘者過去的工作和經驗中你不清楚的部分，或者使你想進一步了解的部分。比如說求職者工作經歷中的斷層部分。然後根據這些背景信息整理出面試指導。面試指導包括面試實際實施的具體流程以及面試問題的安排。
面試官在背景回顧方面應盡量不要浪費時間。可以集中精力與應聘者的教育和工作史中近期的、顯著的以及與目標工作類似的方面。不要問應聘者年代久遠的問題。當應聘者談到他以前工作中令他滿意和不滿意的地方時，注意那些有助於評估其工作合適度、組織合適度以及地點合適度的信息。不要把斷層和工作變換想當然地視為不太好的，要找出原因才能判斷。只用必要的主要背景回顧結果。假如某位應聘者在同一職位上呆了10年，那麼他更早期的信息的使用價值很小。
為了得到一個正面的印象，面試官需要安排好一個專業的面試，並可以增強應聘者的自尊。這些安排包括消除潛在的干擾，比如電話、傳呼以及突然闖入的其它人。因此盡可能的把面試安排在專用的面試地點，如安靜的辦公室或者是會議室里。
二、面試官應了解的面試流程
1、握手、自我介紹
這是面試的第一步，也是大多數面試官往往忽視的一個細節。作為面試官，首先伸出手來主動與應聘者握手，會讓對方感到幾分親切，也會消除一些應聘者的緊張心理。
接下來就是雙方落坐，給求職者斟茶倒水，面試官進行自我介紹。面試官的開場白一般不要超過兩分鍾。開場白一般包括以下內容：
歡迎應聘者，告訴他你的名字和職位，為接下來的面試打下積極的基調：明確表示你歡迎應聘者來應聘本單位的某項職位。贊揚應聘者的經驗和成就，表示你一直想進一步了解他。感謝應聘者安排時間來面試。
解釋面試的目的，告訴應聘者：面試是雙方深入了解的機會。有助你進一步了解應聘者的背景和經驗。有助於應聘者了解應聘的職位和組織。
描述面試計劃，告訴應聘者你將：回顧應聘者的工作和經驗，然後問他在過去的工作/經驗中做過的事情的實例，以及他是如何做到這一點的。
提供有關信息，並回答應聘者提出的有關職位和組織的問題。可以簡單介紹一下公司概況、職位要求以及公司的基本工作規范。
在面試過程中做紀錄。你可以向應聘者解釋紀錄只是為了幫助你以後能記住面試的細節。
簡要描述工作說明。把話題轉到主要背景了解部分，告訴應聘者你將開始回顧了解他的背景情況，要告訴他在了解他的背景概貌後，你將主要會問他更詳細的信息。這將使應聘者大致明白你想要的信息的詳細程度。
2、面試提問
而後轉入面試正題。對於簡歷表上的疑點，事先要列出面試問題。對此，面試前面試官一定要認真細致地閱讀求職表，努力找出求職者的疑點。提問疑點的目的就是設法搞清事實真相。一般來說，疑點有以下幾條：工作時間是否存在空白段，為什麼頻繁跳槽，離職的真正原因，最近獲得哪些新技能等。
對於職位要求的提問，是面試的重點。
事先，面試官要根據每一項職位要求列出對應的問題，問題不必太多，2、3個即可。這樣，多項職位要求的問題累計起來可以達到10個左右。耗時也不要太長，大約15－20分鍾。
對於職位要求的提問，要滿足STAR原則，即每個問題都要涵蓋情形（SITUATION）、任務（TASK）、行動（ACTION）和結果（RESULT）。
例如，我們首先要了解應聘者是在一個什麼樣的情形（SITUATION）之下取得銷售業績的。接著，我們要了解應聘者為了完成工作，上司賦予了哪些工作任務（TASK）。接下來，我們要了解應聘者為了完成這些任務採取了哪些行動（ACTION）。最後，我們才來關注結果（RESULT）。
3、結束面試
當你覺得應該結束本次面試的時候，你可以這樣告知應聘者：「您還有什麼問題要問嗎？」。詢問應聘者一些緩沖問題，如「給你兩分鍾，請你仔細考慮，你還有什麼優點我們沒有談到？」等，利用緩沖問題時間，回顧記錄。
最後告知應聘者招聘的以下步驟，並且感謝應聘者。
三、面試官應知道的面試技巧
1、行為面試法
行為事件面試（Behavioural Event Interview，簡稱BEI）是基於行為的連貫性原理發展起來的。其假設前提是，一個人過去的行為能預示他未來的行為。正如一個經常遲到的人，下次開會還會遲到一樣。面試考官提出的問題應該讓應聘者用其言行實例來回答，通過了解他過去經歷中的一些關鍵細節，來判斷其能力，而不要輕信他自己的評價。
行為面試法的另一個假設前提是：說和做是截然不同的兩回事。與應聘者自稱「通常在做」「能夠做」的事情相比，其過去實際的所作所為更為重要。面試官要了解應聘者過去的實際表現，而不是取得未來表現的承諾。如果應聘者說：「我總是積極主動地從事各種工作。」這句話說明應聘者確實做了些什麼嗎？什麼也說明不了——除非應聘者能舉出某個工作的具體例子，詳細地說明他所擔負的責任，你才會明白這一回答是什麼意思。
面試考官首先要了解與行為有關的回答是什麼樣的。它是指應聘者描述自己在具體情景下的言行，包括背景情況，應聘者採取的行動以及結果等。在應聘者回答的時候，要注意那些與行為無關的回答。與行為無關的回答指理論性的、含糊的，或僅僅是某種觀點。如面試問題是：請告訴我一件最近你在工作中與他人共同解決問題的事。與行為無關的回答一般是這樣的：「這樣的事情是很多的，我基本上都是和同事一起完成工作的。我這個人不會和同事發生爭執，基本上都是大家一起做，也沒有什麼矛盾。有時我們也會加班，大家在一起是比較愉快的……」非行為事件的描述中，會出現較多內容空泛、含糊不清、指代不準的詞語：應該、我會、我想、可能、經常、有時、我們、每個人、大家……
當遇到這樣的詞語時，面試人員要進行引導，比如追問：「這件事發生在什麼情況下？與你一起工作的是什麼人（進一步了解其合作的動機）？你當時承擔什麼職責？你們採取什麼方式工作？在這一過程中你們對問題的看法有沒有不同（深層次的了解）？任務完成後，你的合作者如何評價你？」
具體來講，行為面試法有幾個技巧需要注意：
●引導應聘人員按事件發生的時間順序來報告。一旦發現應聘人員的報告中有跳躍，就提出問題請其詳細介紹。 因為這些時間上的「空白點」往往是應聘者最不想為人所知的「軟肋」，一般都是比較失敗或潦倒的經歷。
●盡量使用簡單的問話引導應聘人員講出事件的細節，而且要讓應聘人員講過去而非現在的看法或行為。
●如果應聘人員在敘述中提及「我們」，一定要問清楚「我們」是指誰，目的在於了解應聘人員在當時做了什麼，甚至可以追問應聘人員行為背後的想法。如：「您是如何作出那個決定的？」或「您當時是怎麼想的？」
●如果應聘人員在面談中變得很情緒化，就要暫時停止發問直到他平靜下來。比如有些應聘者的職業經歷很坎坷，在回憶過去的經歷時，有可能會流淚。
●不要過多地重復應聘人員的話，一是得不到新的信息，二是很可能被應聘人員理解為一種引導性的提問。
●行為面試中所提的問題，都是從工作分析中得到的，也就是說，招聘方應當有的放矢地向應聘者提問。
2、情景模擬
針對注重實戰的一些崗位，面試官可以選擇情景模擬這種面試方法。
情景模擬可以使我們直觀地看到應聘者在將來要面對的環境中的表現。作為面試過程中的一個部分，情景模擬可以在以下情況下提供行為類信息：有的素質僅靠一般面試無法准確評估。有的關鍵素質需要更多的信息。應聘者缺乏工作經驗。應聘者從另外的職業剛剛轉來。
3、對動機素質進行面試
招聘中對應聘者動機的評價和對其技能和能力的評價一樣重要。動機可以分為三類：工作合適度、組織合適度、工作地點合適度。目前，引起對工作不滿和員工流失的一大主要原因就是「合適度」不足。員工有能力做好工作，可是因為他（她）對有些事情不滿意，所以不願已做好工作。動機素質可以幫助面試官考察應聘者的「合適度」
工作合適度——一個人能夠做好工作，但可能不喜歡這項工作。
組織合適度——一個人可能喜歡他（她）的工作，但是可能對企業的管理方式和企業文化不滿。
工作地點合適度——一個人可能對他（她）的工作地點不滿意。
對動機素質的面試和其它素質的面試形式上不同，但也是在收集關於應聘者動機的行為類事例。為了達到這一點，你應該詢問具體的動機特徵，包括應聘者滿意和不滿意的工作/角色、組織和地點分別是什麼。和應聘者的技能和能力實例結合在一起，我們可以更全面地考察應聘者。
四、面試官有可能犯的錯誤
1、面試官遺漏重要的信息
面試官把過多的精力和時間花在影響工作是否成功關鍵因素的個別因素，他（她）們往往只考察到應聘者有限的幾個方面，而難以獲得關於應聘者的完整信息。
2、面試官忽略了應聘者的工作能動性和組織適應性
面試官容易把注意力放在應聘者的工作能力上，而因此忽視了面試官的工作能動性和組織適應性。須知：工作能力和工作能動性不同。前者執應聘者是否具有但當工作的客觀能力，後者反映了應聘者的一種主觀願望：願不願以為企業服務。如果忽視這一點，可能會出現應聘者被錄用後的低劣績校表現，以及較高的流失率。
3、面試官問了非法的、與工作無關的問題
如果面試官問了非法的、與工作無關的問題，可能會把自己捲入令人生厭的法律糾紛中，或是給應聘者留下非常不好的印象。
4、面試官的問題重復
盡管有時面試官之間需要問應聘者一些重復的問題，但是，大量重復的問題就是在浪費面試寶貴的時間，不但容易使應聘者生厭，而且不能考察應聘者的全面素質。
5、面試官不能系統性地組織面試
如果面試官不能系統性地組織面試，那麼，他（她）可能會針對不同的應聘者採用不同的方法，有些應聘者因而處於不利局面。相反，一個系統的招聘方法將會很快地把不適合要求的應聘者據之門外，而且花費甚微。
6、應聘者對招聘方法過程不滿
面試官有時候會在面試中誇誇其談、羅里羅唆、粗魯或思維無序。在這種情況下，有些應聘者會拒絕面試，甚至拒絕錄用，轉而它投。糟糕的是，企業的聲譽也因此受到損害。
7、面試官頭腦中存有偏見或先入為主
有些面試官習慣於先入為主地看待應聘者，但是他（她）們卻意識不到這種偏見給招聘本身帶來的惡果。
8、面試官不作記錄或很少作記錄
有的面試官不做或很少作記錄，他（她）們依賴自己的記憶。這樣做的結果往往是他（她）們對面試過程中的第一個人和最後一個人記得較清，而其它的應聘者記憶就不清楚了。
9、面試官錯誤地理解應聘者的回答
面試官在面試結束後總要從收集到的結果中分析應聘者的回答，以便進一步做出判斷。有的面試官可能總在扮演「業余心理學家」的角色，但是他（她）們往往錯誤地從結果中判斷應聘者的個性和能力。
10、面試官做出草率的判斷
有的面試官會通過一次會面時的握手或隨後的幾個問題就做出錄用決策，但是研究表明：如果他（她）們能夠繼續有計劃地收集應聘者的情況，做出的決策無疑會更好。
11、只依賴面試做出錄用
面試如果用的好，的確非常有用。但是，不可以單純依賴面試，而應該綜合其它的方法，如筆試、情景模擬以及向證明人查詢等。
12、面試官讓應聘者的某項特點左右
面試官有時會陷入一種被稱作「光輪效應」的現象中，即面試官被應聘者的某項強項或弱項左右，做出甄選判斷。
五、面試官需要注意的關鍵點
1、「守時」是應聘者的低線
「守時」是對職場人士最起碼的要求。應聘者如果不守時，並且沒有特殊的理由，面試官一般可以不予考慮。
2、即使是對落選者，也要打個電話
對於落選者，如果一個一個地打電話通知，確實會浪費時間。面試官可以向應聘者真誠地告知自己的電話，請他們在適當的時候打來電話詢問。實踐表明，許多落選者後來成為公司的「人才庫」。
3、作好筆記
面對眾多的應聘者，為了有助於判斷和甄選，面試官一定要邊提問邊作好筆記。為了不使應聘者引起歧義，你可以這樣跟對方說明做筆記的用意：「為了有助於我們日後的判斷和甄選，面試中，我要做些筆記，請您不要介意。」還有一點要注意，筆記本以應聘者不能看清為宜。為此，面試官司應與應聘者保持適當的距離，當然，切不可在膝上作筆記。
8. 如何做好一個面試官
應聘者到來後，態度應友好，有條理地安排面試，使其放鬆。如果你能夠駕輕就熟並自信可以遠離可能導致歧視的私人問題，你可以從興趣愛好之類的寒暄開始你的面試。或者只簡單地詢問下列問題中的一個：
「你是如何了解我公司並對其感興趣的？」
「你如何獲知我公司的空缺職位？」
根據對方的答復，你可以正式開始你准備的議程。
「在我們開始之前，請先了解一下今天我們的談話內容。我想了解你的背景與經驗，從而決定這份工作是否適合你。我很高興能聽你講述你的工作、教育、興趣、各種活動，與你樂意告訴我的任何事情。在我對你的背景有所了解後，我將向你提供我公司與工作的有關信息，並回答所有你可能提出的問題。」
工作經驗
工作經驗的討論將因應聘者的工作時間長短而明顯不同。對剛剛作出高中或大學校門的畢業生提出的問題不可能適用於一個有15年經驗的專業人員。對於擁有實際經驗的應聘者，最近工作職位的談論是一個合理的開端。除了了解工作本身，這也有助於了解應聘者更換工作的原因，每份工作的持續時間，及隨著時間的推移對工作要求的不同。下面提供的樣本尤其適用於對剛剛參加工作的應聘者的面試。
「好的工作環境對你今後的工作影響很大?」
「請你描述一下你的工作及職能；你喜歡哪些工作，不喜歡哪些；你認為你在工作中有何收獲。」
「我們先簡要地回顧一下你最初的工作經歷，只是一些在校期間或假期的兼職工作。然後，我們再詳細了解一下你近來的工作情況。」
「你對最初的工作還有多少印象？」
對每一份工作都提一些詳細的問題。整個過程要按照時間的順序進行，這會使談話顯得很自然，而且能夠進行比較。
應對具體行為提問，以避免得到的回答過於籠統或假想性太強。不要問：你可靠嗎？因為你只會得到一種答案：是。
應聘者常常被問道：你的紀律性強嗎？你的紀律性是如何使你受益的？你是如何安排你的工作的？你是如何處理那些意外情況的？與之相比，「請你講述一下：稍加努力，你就能准時到達公司。」這樣的提問更貼近實際情況，更有效。
問題要明確，且一次只提一個問題，這樣不會對應聘者產生干擾。盡量避免談話過程中出現冷場，如果是由應聘者引起的，應稍等片刻。
始終保持中立的態度，不要從語言或行為上暗示應聘者你對他們的回答的看法。
應鼓勵應聘者發表自己的觀點，並盡量使用他們的字眼，以避免表現出你的想法。如果應聘者說：「我喜歡獨立工作。」你可以回應道：「獨立工作嗎？」當然，你還可以借機讓應聘者舉出相應的事例。
在了解其工作背景之後，可以交流一下教育狀況。
教育背景
與工作經歷方面的面試相比，關於教育背景的交流則應更貼近應聘者的受教育程度。下文中的面試談話主要針對那些從中學畢業不久的年輕人。對於專業性較強的應聘者的面試，則應更側重於專業教育。
「我們已經十分了解你的工作經歷——現在，讓我們看一下你的教育背景。先簡單地從中學開始，然後依次類推，最後談談你受過何種培訓。你對哪些專業比較感興趣、成績如何、課外活動有哪些，還有其他你認為重要的事情。」
「你的中學時代是如何度過的?
整個過程要按照時間的順序進行，問題要具體。不要根據回答作出判斷，這只是表面現象；前後對比才能透出本質。在得到回答後，要對其行為表現進行分析，確定哪些是工作需要的。
活動及興趣
「現在，我想了解一下你工作之餘的興趣愛好。平時，你會參加哪些活動，團體活動或者協會交流？」
問題要具體詳細。對應聘者應表示關注及尊重。不應對其言語諷刺或使用不良字眼。
自我評價
「讓我們總結一下，你認為自己的優點是什麼，品格和業務方面都可以。」
「你已經向我們提供了許多個人情況，但每個人都有所不足，你希望今後對哪些方面進行完善？」
應根據具體需要進行提問，問題要清晰。
介紹公司情況
如果你認為該應聘者十分適合這份工作，就可以向其介紹公司的情況。反之，你對該應聘者不滿意，應盡量避免提及應聘者無法勝任的工作內容。
「你的介紹十分詳盡，我非常高興與你交流。在我對公司情況及工作職責進行介紹以前，你還有什麼補充的嗎？」
「你還有什麼問題嗎？」
「好吧，現在我來介紹一下情況。」
對公司，工作，福利，辦公地點等作簡單介紹。
應根據面試情況進行相應的介紹。
結尾
「你對公司或工作還有什麼要了解的嗎？」
自然地結束面試。「今天，很高興能與你談話。但是我們認為你與公司要求不符。」
如果你認為應聘者更適合另一職位，且公司會給予考慮，可以將真實想法告訴應聘者。
如果應聘者希望知道未被選中的原因，你可以告訴他/她你沒有這種權力。反之，你可解釋為已有更優秀的人選。僅僅告知應聘者「不合格」或「經驗不足」，尷尬的狀況可想而知。態度要誠實，不要讓人覺得反感。
如果你對某應聘者十分滿意，可以繼續交談。
「你對公司有何想法？」——消除應聘者的疑惑。
「我會考慮下一步的工作。」——讓應聘者感到會發生什麼事情，是否還會進行面試，需要多久才能作出決定。
「非常感謝你能來……」
9. 如何做好一名面試官的資質與技能
對企業來講，面試官代表企業，他的表現直接反映了企業形象。面試官如何應對面試？面試如何順利進行？
很多人會認為面試、招聘本質上不太像人力資源工作。因為HR工作大多都會強調專業性，比如績效考核、幹部管理、薪酬福利，他們強調規則和系統，似乎顯得更為不可替代。實際上，招聘也有很多流程，但是不同之處是，面試是完全在和人打交道的工作。從這個角度看，面試官有很多特質是不可替代的，特別是對於長期從事這個崗位的人有一些特殊的要求。
如何選人
首先這些人要比別人敏感，這也可以稱為人際理解力和洞察力。這樣的人在交流中經常是你講上半句，他就知道你的下半句要講什麼，能夠窺測言語和行為背後的內容並了解對方動機。中國人講話比較含蓄，如果沒有這種能力，很容易失去一些對人的基本判斷。這種能力可以培養，比如讀一些心理學書籍，但是很多時候還是天生的資質，有些人神經大條，對事情敏感，但是對人不敏感。
第二個特點是心態。當面試官看到好的人才的時候，會眼睛放光，希望想盡一切辦法將這個人吸引到公司來，一旦成功了，會有強烈的成就感，不會將招聘當作一個任務去完成。去年，我們要招聘一個相對高端的職位，我們在競爭對手那裡找到了一個合適的人才，在最初我希望約見他的時候，他並不願意接受，但是還是在我的耐心勸解下和我見了一面。我們的老闆也見了他，彼此的感覺都很好，但由於他對原公司頗具感情，拒絕了我們的邀請。但是我告訴他，盛大的門永遠向他敞開。半年後的一天，我突然接到了他的電話，他希望還是到我們這里來。當時我的心情非常激動也很有成就感。
人才是寶貴的，為了得到他們我們會盡力。很多時候，可能暫時沒有合適的崗位，但是也許日後會有。我們希望先把這些人抓到自己的手裡，和他們隨時保持一個很好的溝通，像交朋友一樣。對人才的渴求的迫切程度很重要，沒有這一點，是做不了招聘總監的。對於現在的盛大，並不缺少業務方向，因為機會很多，公司也不缺資金，缺少的就是領軍人物。
做好面試官的第三點是一個人的閱歷。如果只是有對人敏感，有迫切的人才渴求還無法成為一個資深的招聘總監。有些東西是靠加速積累無法完成的。見的人多了，才會積累質感。
我談的質感不是所謂的直覺，直覺相對感性，是對人的第一印象。而質感和時間與見人的數量相關，通過見人，會形成一種自己的感覺，可以在短時間內判斷一個人的基本特點。這種積累很可能是見過上千人。候選人體現出來的某種行為會讓你聯想到以前你所面試的人，而過往的人現在的表現你也是了解的，這樣就可以在一定程度上推斷眼前候選人日後的業績表現等等。
實際上，面試的過程只有短短的半小時或者一個小時，在這樣有限的時間內判斷一個人和賭博很相像，有50%的機率已經很不錯了。所以對於一些相對高端的職位，我們希望有多次、多地點的溝通。有時我們在公司會面，有時會去咖啡廳，或者通電話了解對方，這可以在不同的角度了解對方。
在面試官具備了以上的素質後，我認為還有很重要的就是要去了解候選人的口碑。這種背景調查非常關鍵，而且越是高層，行業口碑越重要，我甚至會認為，對人的評價三分靠質感，七分靠口碑。我會在他曾經工作的圈子中了解他過往的工作狀況，和團隊的相處方式等等。改變一個人是很難的，過往的經歷可以為我們的判斷提供堅實依據。
當然，我們在面試的時候，除了要通過多角度的了解一個人，也會用一些測評工具。但是這兩種方式的角度是不同的。
測評更多是在了解一個人的風格，比如管理風格、工作風格等，這樣就更容易了解一個人的文化和企業是否匹配。另外一些技術型崗位，通過質感是無法判斷的，我們需要進行一些測評來考察他的功底。面試和測評相結合在加上口碑的背景調查，基本就會心裡有數了。
了解更要理解業務
實際上，對於面試官，一部分挑戰來自於候選人的甄別，還有很重要的一部分就是和業務部門的溝通。通常業務部門會出現兩個問題。第一，是他們自己還沒有想清楚自己想要什麼，特別是在快速變化的行業中，他經常會在見了幾位候選者後，自己想找的人的標准就變化了。第二，業務部門往往會告訴HR他們想要的人，但是不會說他們不喜歡什麼樣的人。但是業務部門否定一個人，往往是因為某一點是他不喜歡的。所以，如果有可能，HR要在面試前和業務部門不斷的去溝通，而後抓住核心的兩三點內容。
通常我會很直接的問業務經理不喜歡什麼樣的。而且通常業務部門的負責人會願意花時間和HR分享，但是也要讓他們看到HR的價值。作招聘的人也必須具備業務導向。我們要盡可能的和業務在一起，多溝通，了解他們的困難，知道他們的工作狀態，業務目標和現階段的工作重點。比如，現在雲技術是我們的一個招聘重點方向。我對這個組織結構非常了解，因為我是在籌備這個組織的時候就介入了，這樣就會很了解我們的招聘重點。
另外很重要的一點就是招聘的質量和效率之間的平衡。很多時候，當我們去追求速度時，犧牲了質量；在追求規模擴張時，會犧牲管理；而在追求管理時，往往又犧牲了效率。這些都需要去平衡。是又好又快還是又快又好，和企業的發展階段是相關的。
通常創業型公司更會追求效率，當時我在一家創業企業工作時，面試的流程我們會一天解決，盡量不讓候選人來兩次，因為在這樣的企業中，我們需要加速引進人才，加速組建團隊，而且公司規模比較小，很多時候，候選人先見了HR，感覺不錯，我們就會讓業務負責人見，如果滿意，當時就會簽合同。在大型企業有時候沒有條件這樣做，但是我們都會將面試安排在兩次左右，最多三次。因為我們相信，好的人才各個企業都在搶，時間過長很容易造成流失。