供方自我評價

⑴ 質量管理體系

 ★管理體系介紹
QUALITY MANAGEMENT SYSTEM質量管理體系
 ISO9000質量管理體系—--企業生存的基礎
 面對全球經濟的競爭，質量管理體系認證注冊已成為成功進入21世紀國際化商業市場的重要因素之一。國際標准化組織（ISO）1987年頒布了質量管理系列標准，標准對世界經濟貿易產生了深遠的影響，它是跨越全球的商業通行證。一方面，它可以幫助您滿足客戶的要求，另一方面，它幫助您提高生產力和效率。目前，全球160個國家的61萬企業實施了ISO9001認證。
 企業通過認證對客戶、競爭對手、供應商、員工和投資方展示其可信任的質量管理能力並增強客戶滿意度。
 ISO9001:2008質量管理體系標准強調以顧客為關注焦點，以提供優質產品和服務為目的，採用過程方法和管理的系統方法，全面提高組織的質量管理水平，最終達到組織整體績效的持續改進。
 ENVIRONMENTAL MANAGEMENT SYSTEM環境管理體系
 ISO14000環境管理體系—--國際市場的綠色通行證
 人類需要一個更加潔凈，更加安全的環境。
 國際標准化組織（ISO）1996年頒布了環境管理體系系列標准，2004年進行了對標準的修改；ISO14001認證在世界范圍內發展迅猛。
 環境意識的覺醒使公眾在選擇產品和企業時形成了新的認識：符合環保要求的企業是對公眾利益負責的企業，負責的企業才能生產出優質的產品。
 環境管理體系認證確保企業作出承諾對社會承擔環保責任，證實良好的環境行為，節能降耗並確保持續滿足法律法規要求。
 ISO14001的實施是企業風險戰略管理的關鍵，是企業競爭優勢的保障。
 OCCUPATION HEALTH&SAFETY 職業健康安全管理體系
 OHSAS18001職業健康安全管理體系----企業管理系統的保護神
 OHSAS18001是1998年國際上13家知名認證組織聯合制定發布的職業安全衛生管理體系規范，中國於2002年等同轉化為中國國家標准即GB/T28001。
 GB/T28001職業健康安全管理體系認證以保障員工的職業健康安全和組織的財產安全為目的，最終保障了企業的長遠發展，為企業的安全風險管理戰略提供了堅實的保障。
 OHSAS18001的實際意義還在於以人為本、減少責任事故，減少公共責任保險成本，保護員工身心健康，提升企業社會信譽。
 實施OHSAS18001認證已成為企業新的追求目標。
 ASSOCIATED AUDIT一體化管理體系
 質量管理體系、環境管理體系和職業健康安全管理體系既有個性又有共性，二十一世紀的管理趨勢是將這三個管理體系同時運用在日常管理中，使顧客滿意、社會滿意、員工滿意。
 建立質量、環境和職業健康安全相融合的管理觀念，提高科學管理水平，增強企業綜合競爭能力。
 科學配備人力、物力資源，優化組織結構、培養復合型人才。
 統籌開展管理性要求一致的活動，提高效率，降低管理及審核成本，促進體系認證工作的開展。
 各管理領域可以優勢互補，提供整體解決問題的手段。
 更加全面、准確和客觀地評價企業的綜合管理水平，有利於企業採取更為合理的措施，改進整體
 績效，不斷持續改進。

⑵ 供應商管理中的QBR是什麼

QBR 也就是Quarterly Business Review即季度營運會議，季度業務審查。

供應商管理中的QBR會議是一種溝通渠道，但供應商一定要具備一定的素質，也就是指QBR會議只針對有必要的供應商。

QBR內容包括：技術方面--研發部門；品質及品質服務方面---品管部門；價格交期方面---采購資財部門。

QBR會議主要是討論內容是：供應商一季度來的表現、客戶方對供應商的評價，通常是採用評分的方式，以及供應商的自我評價。

(2)供方自我評價擴展閱讀：

QBR中的總結事項：

1．總結必須有情況的概述和敘述，有的比較簡單，有的比較詳細。這部分內容主要是對工作的主客觀條件、有利和不利條件以及工作的環境和基礎等進行分析。

2．成績和缺點。這是總結的中心。總結的目的就是要肯定成績，找出缺點。成績有哪些，有多大，表現在哪些方面，是怎樣取得的；缺點有多少，表現在哪些方面，是什麼性質的，怎樣產生的，都應講清楚。

3．經驗和教訓。做過一件事，總會有經驗和教訓。為便於今後的工作，須對以往工作的經驗和教訓進行分析、研究、概括、集中，並上升到理論的高度來認識。 今後的打算。根據今後的工作任務和要求，吸取前一時期工作的經驗和教訓，明確努力方向，提出改進

參考資料來源：

網路-QBR

⑶ 我是企業負責供應的，求最後的供應管理制度

物料供應管理制度
第一條 供應事務的方針
1．供應部門必須經常從經濟與使用效果兩個方面出發，選擇最合適的物品。
2.必須認真制訂並審查采購計劃，努力掌握采購技巧與技術；並且經常能站在公司的全局立場上，冷靜思考與判斷，謀求最有利的采購機會。
3．與供應商協調好關系，努力提高自身的談判地位，以最小的代價與最佳的采購條件，達成每一筆交易。
4．避免供應業務給整個公司整體事務運作帶來不利影響，有效地安排好物品的采購與供應工作。
5．加強成本意識，在不影響各部門事務工作正常開展的前提下，嚴格控制物品的收發領用量，杜絕一切浪費與不當消耗，保管好物品，使供應工作及時、准確。
第二條 供應事務的機構
1．供應事務分別由訂購、驗收入庫與保管出庫三個組承擔，不同事務不得由同一個人兼管。
2．為了使供應工作專業化，使供應人員具有較高的商品知識、市場交易知識以及與供應商打交道的技能，可以按物品品種，如印刷製品、消耗品、雜品與器具等等，來劃分各供應人員的職務工作。
3．主管科長乃至主管部長，有責任貫徹供應事務的方針，使供應機構的工作能緊緊圍繞方針展開。
4．為了經常地把握市場中合適且優良的物品，從各部科選拔合適的人選，組成「供應物品研究委員會」。
5．定期或不定期召開「懇談會」，邀請相關行業的關系戶，共同探討有效的供應問題，收集有關物品的信息，把握購買市場的方向。
6．定期與物品生產製造企業、中間商、批發商以及相關的協作企業進行聯絡，把握動向。
第三條 供應設置
1．訂購、驗收與保管三個組必須分開設置，但又不能完全割裂開來；分組設置以及有關布局要便於三個組彼此聯絡。
2．訂購組的事務室，要布置在便於外來聯系業務者進出的位置。有關接待業務盡可能規范化與程序化，包括應答、交涉與接洽的語言都盡可能規范化。
3．物品接受與檢驗或清點，盡可能設置在寬廣的場所，並配置適當的設備，以便進行充分的檢驗與核對。驗收環節不充分，後患無窮，質量不合格，或數量不足等等，都成為本企業的損失。
4．保管場所一定要有遮掩與隔離，領用者或其他部門人員，不得或不能隨便進入物品保管場所與倉庫。
第四條 購買計劃
1．供應物品的采購，原則上有計劃，按批量統一進行。任何零星、分散的、無計劃的采購，都會加大采購成本，並且不能確保獲得最合適的物品。
2．訂購組應該經常地對主要中間商與生產企業，以及市場狀況進行調查研究，並把各種調研結果記錄下來，匯編成冊。並且，由一線人員每天記錄物品市場的價格變動情況，以及商品目錄變動情況，使本公司的訂購與交易談判工作更富有計劃性。
3．平時注意各種有利的交易條件，包括交貨期、規格、支付條件、物品退換、折扣、送貨與交貨條件、交易方式，以及有關訂購與接貨事務等等。
4．如果分事業單位所在地的物品價格便宜，或者在當地采購合算，不必按總公司的采購計劃進行，允許按下列程序進行當地采購：
（1）填寫「當地采購申請傳票」（一式三份），其中兩份交總公司供應科。在申請傳票中如實寫清當地的價格。
（2）供應科據此進行測算，包括考慮批量采購折扣、運輸費與采購或訂購費等等，作出決策，在申請傳票上作出批示，返回分事業單位，指示其按供應科的決定行事。
（3）返回分事業單位的「申請傳票」，作為日後向總公司財務科結算的憑證。
第五條 用品規格及采購基準
1．編制標準的物品目錄及其分類，對器具、備品、賬票、消耗品等主要物品作出規定，以作為制訂供應計劃與供應事務的基準。標准目錄盡可能具體、明確，例如賬票，寫明（1）名稱， （2）格式，（3）紙張質地，（4）大小尺寸，（5）裝訂，（6）每冊（本）頁數，（7）單價，（8）色彩等等。
2．確定采購或訂購規格與樣品，在采購或訂購時參照選購，或者提供給供應商，按規格與樣品供貨，並作為接貨與驗貨的基準。
3．對特別重要的物品，必須從使用成本的角度審視，確定采購物品的規格及采購基準。
4．制訂有關物品采購、供應以及改良物品的提案制度，改善物品供應事務。
第六條 供應事務的運行
1．供應事務的主管，應該經常檢查部下在執行訂購方針、計劃以及處理事務過程中的情況，發現問題及時予以糾正。
2．任何一項訂購或采購，都必須兩人以上進行合議與商定後進行，以便使兩個人的知識與見解相互補充，並且防止在選擇供應商方面出現偏頗與舞弊行為。
3．采購人員必須公正自律，從企業的利益出發，采購合適與價格合理的物品。
4．在采購上既要注意「貨比三家」，利用競爭競價，謀求低成本購買上的好處；又要善於利用集中訂購，以及長期訂購的手段，提高交易地位，謀求有利的采購條件。
5．有組織地對供應商進行調查與選擇，把握供應商的供貨信譽、資信以及物品質量。
6．在選擇新供貨夥伴時，必須進行實地調查，按事先設計的調查用表進行填寫，交給供應科長裁決。對一些重要的供應商，在確定供貨關系前，雙方的主管至少見面會談一次。
7．原則上必須以訂購單的方式進行訂購。訂購單一式三份，一份用於訂購，一份用於進貨驗收，一份上報主管備案。
8．供應科應該不斷地改進工作，促進供應業務合理化。
（1）設立訂購台賬，並依靠台賬，對整個供應過程，包括申請、預算、訂購、收發領用等過程，進行系統管理。
（2）編制訂購日報，按日向主管、財務部門和保安部門作出報告。
（3）編制若干種標準的契約書格式，以提高供貨或采購契約締結的效率，避免簽約時的失誤。（4）對樣品按各種規格、型號與形狀，進行分類整理，便於采購計劃的制訂、預算的編制，以及訂購與驗收。
（5）對交易夥伴前來參觀，以及對本企業供應設施、機械和操作方法進行研究，應予以接待。
（6）訂購預算，以及與供應商有關的各種通報，必須盡可能轉告相關部門。
（7）運用訂購管理板，對訂購事務進行管理。另外，運用訂購管理卡，對訂購與接貨責任人員進行管理。
（8）對采購價格情況進行統計分析，按類別編制報表，以示明供應商的價格情況，以及各供應商訂購成本降低的意義。
第七條 物品的保管
1．對保管物品的倉庫設施，包括貨架、貨櫃進行更新改造，提高物品存放領取的效率，提高倉庫面積利用效率，並且對各種物品進行合理分類，便於取存與有規則地碼放。
2．保管物品的分類，原則上按下列標准進行：
（1）印刷物（按通用品、各部科用品，以及功能或性能進行細分） 。
（2）備品（按通用、特殊進行細分） 。
（3）低值易耗品（按使用頻率細分，或按價格細分） 。
（4）其他按容量、重量、體積以及放置場所細分） 。
3．倉庫中貨架、貨櫃等，都得掛上現有物品領用登記卡，對收發領用量進行登記，並核算其餘量，以防止丟失與被盜。
4．在物品倉庫的事務室中，設置管理板，展示各物品申請需用量、庫存量及需要訂購量。
5．保管物品組，必須經常清理倉庫各貨架與貨櫃，及時清理死貨、無用物品及廢品，移入統一存放這類物品的指定地點或場所。
6．保管物品組必須製作倉庫物品放置平面圖，並在貨架貨櫃上貼上分類與編號標簽。分類與編號可以用不同顏色標出，或依物品類別用不同色彩表示。
7．按所保管物品品種統計並編制「收發領用月報」，送報訂購組，以及主管科長。在收發領用月報中，對各部科實際領用數量進行統計。在庫存餘量邊上，註明各部科已經提出的申請訂購量。

⑷ 卓越績效自評報告怎麼寫

總體要求和基本要求是重點，個別詳細要求沒有描述到位，對打分影響不是太大。 3、自評報告建議多使用圖、表等統計技術，既能減少文字篇幅，使文件看起來清爽明了，又便於文章前後相同內容的引用。 4、在編制自評報告之前，應先編制組織概述（國內要求3000字左右，但沒有強制性要求）。組織概述中應將組織的內外環境、競爭挑戰等信息予以表述。這是評審員在評審自評報告前首先閱讀和了解的資料。 5、自評報告和組織概述的實例及標准條款的詳解，可參閱中國質量協會的《卓越績效評價准則實務》。 6、按GB/T19580標准，第4.1-4.6作為過程的要求，應針對過程的四個要求，即方法、展開、學習和整合四個方面進行說明，如果只有方法或方法展開不多，得多將很少。如果既有系統的方法（系統很重要），又有不同層面和部門展開了這些方法，並對方法進行測量和評價改進創新和整合，將會取得較高分值。注意，4.1-4.6的每個基本要求部分均應按上述四個方面做。 7、對於標准4.7的各項基本要求，應針對結果的四個要素，即水平、趨勢、對比、重要度進行說明，這幾個要素又要包括組織自身、行業、競爭對手及標桿的數據，包括前、後三年趨勢分析等。水平、趨勢和對比是盡量要有的。但對競爭對手的數據來源對企業來說，獲得較困難，這也不是目前國內質量獎的扣分點，但不管數據來源或准確度如何，企業一定要有，並為此規定的方法，也不會為難企業的。 8、一般而言，質量獎申報企業首先要通過資料評審（評審重點就是自評報告），資料評審過關了，才能進入現場評審，進入了現場評審，才有機會獲獎。

⑸ 卓越績效模式對過程和結果分別從哪個方面進行評價

您可以查看一下下面最新的國標：
GB/T 19580-2012《卓越績效評價准則》
引 言
0.1總則
為了引導組織追求卓越，提高產品、服務和發展質量，增強競爭優勢，促進組織持續發展，依據《中華人民共和國產品質量法》、《質量發展綱要（2011－2020年）》，特製定本標准。
本標准借鑒國內外卓越績效管理的經驗和做法，結合我國企業經營管理的實踐，從領導，戰略，顧客與市場，資源，過程管理，測量、分析與改進以及結果等七個方面規定了組織卓越績效的評價要求，為組織追求卓越提供了自我評價的准則，也可作為質量獎的評價依據。
本標准以落實科學發展觀、建設和諧社會為出發點，堅持以人為本、全面協調和可持續發展的原則，為組織的所有者、顧客、員工、供方、合作夥伴和社會創造價值。本標準的制定和實施可促進各類組織增強戰略執行力，改善產品和服務質量，幫助組織進行管理的改進和創新，持續提高組織的整體績效和管理能力，推動組織獲得長期成功。

0.2與GB/Z 19579-2011《卓越績效評價准則實施指南》的關系
本標准規定了卓越績效評價要求，是卓越績效評價的主要依據；《卓越績效評價准則實施指南》是組織實施本標准配套的指導性技術文件，為組織理解和應用《卓越績效評價准則》提供指南。

0.3 基本理念
本標准建立在以下基本理念基礎上，高層領導可運用這些基本理念引導組織追求卓越：
a)遠見卓識的領導
以前瞻性的視野、敏銳的洞察力，確立組織的使命、願景和價值觀，帶領全體員工實現組織的發展戰略和目標。
b)戰略導向
以戰略統領組織的管理活動，獲得持續發展和成功。
c)顧客驅動
將顧客當前和未來的需求、期望和偏好作為改進產品和服務質量，提高管理水平及不斷創新的動力，以提高顧客的滿意和忠誠程度。
d)社會責任
為組織的決策和經營活動對社會的影響承擔責任，促進社會的全面協調可持續發展。
e)以人為本
員工是組織之本，一切管理活動應以激發和調動員工的主動性、積極性為中心，促進員工的發展，保障員工的權益，提高員工的滿意程度。
f)合作共贏
與顧客、關鍵的供方及其他相關方建立長期夥伴關系，互相為對方創造價值，實現共同發展。
g)重視過程與關注結果
組織的績效源於過程，體現於結果。因此，既要重視過程，更要關注結果；要通過有效的過程管理，實現卓越的結果。
h)學習、改進與創新
培育學習型組織和個人是組織追求卓越的基礎，傳承、改進和創新是組織持續發展的關鍵。
i)系統管理
將組織視為一個整體，以科學、有效的方法，實現組織經營管理的統籌規劃、協調一致，提高組織管理的有效性和效率。
卓 越 績 效 評 價 准 則
1范圍
本標准規定了組織卓越績效的評價要求。
本標准適用於追求卓越的各類組織，為組織提供了自我評價的准則，也可作為質量獎的評價依據。

2 規范性引用文件
下列文件對於本文件的應用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，僅注日期的版本適用於本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改單）適用於本文件。
GB/T 19000 質量管理體系 基礎和術語

3 術語和定義
GB/T 19000界定的以及下列術語和定義適用於本文件。
3.1 卓越績效 performance excellence
通過綜合的組織績效管理方法，為顧客、員工和其他相關方不斷創造價值，提高組織整體的績效和能力，促進組織獲得持續發展和成功。
3.2 使命 mission
組織存在的價值，是組織所應承擔並努力實現的責任。
3.3 願景 vision
組織對未來的展望，是組織實現整體發展方向和目的的理想狀態。
3.4 價值觀 values
組織所崇尚文化的核心，是組織行為的基本原則。
3.5 治理 governance
在組織的監管中實行的管理和控制系統。包括批准戰略方向、監視和評價高層領導績效、財務審計、風險管理、信息披露等活動。
3.6 標桿 benchmarks
針對相似的活動，其過程和結果代表組織所在行業的內部或外部最佳的經營實踐和績效。
3.7 關鍵過程 key processes
為組織、顧客和其他相關方創造重要價值或作出重要貢獻的過程。

4 評價要求
4.1 領導
4.1.1 總則
本條款用於評價組織高層領導的作用、組織治理及組織履行社會責任的情況。
4.1.2 高層領導的作用
組織應從以下方面說明高層領導的作用：
a)如何確定組織的使命、願景和價值觀，如何將其貫徹到全體員工，並影響到組織的供方、合作夥伴、顧客及其他相關方，如何在落實組織的價值觀方面起表率作用；
b)如何與全體員工及其他相關方進行溝通，如何鼓勵整個組織實現坦誠、雙向的溝通，如何通過對全體員工實現卓越績效的活動進行激勵以強化組織的方向和重點；
c)如何營造誠信守法的環境，如何營造有利於改進、創新和快速反應的環境，如何營造促進組織學習和員工學習的環境；
d)如何履行確保組織所提供產品和服務質量安全的職責；
e)如何推進品牌建設，不斷提高產品質量和服務水平；
f)如何強化風險意識，推動組織的持續經營，如何積極培養組織未來的領導者；
g)如何促進組織採取行動以改進組織績效、實現戰略目標，並達成願景；如何定期評價組織的關鍵績效指標，以及如何根據績效評價結果採取相應行動。
4.1.3 組織治理
如何考慮組織治理的關鍵因素以及如何對高層領導和治理機構成員的績效進行評價:
a)組織治理如何考慮以下關鍵因素：
—管理層所採取行動的責任；
—財務方面的責任；
—經營管理的透明性以及信息披露的政策；
—內、外部審計的獨立性；
—股東及其他相關方利益的保護。
b)如何評價高層領導的績效，如何評價治理機構成員的績效，高層領導和治理機構如何運用這些績效評價結果改進個人、領導體系和治理機構的有效性。
4.1.4 社會責任
4.1.4.1 提要
組織如何履行社會責任，包括在公共責任、道德行為和公益支持等方面的做法。
4.1.4.2 公共責任
4.1.4.2.1 明確組織的產品、服務和運營對質量安全、環保、節能、資源綜合利用、公共衛生等方面產生的影響所採取的措施。
4.1.4.2.2 如何預見和應對公眾對組織的產品、服務和運營所產生的負面社會影響的隱憂。
4.1.4.2.3 說明為滿足法律法規要求和達到更高水平而採用的關鍵過程及績效指標，以及在應對產品、服務和運營的相關風險方面的關鍵過程及績效指標。
4.1.4.3 道德行為
4.1.4.3.1 如何確保組織遵守誠信准則，以及如何建立組織的信用體系。
4.1.4.3.2 如何確保組織行為符合道德規范，說明用於促進和監測組織內部、與顧客、供方和合作夥伴之間及組織治理中的行為符合道德規范的關鍵過程及績效指標。
4.1.4.4 公益支持
如何積極地支持公益事業，並說明重點支持的公益領域；高層領導及員工如何積極參與並為此做出貢獻。
4.2 戰略
4.2.1 總則
本條款用於評價組織的戰略及其目標的制定、部署及進展情況 。
4.2.2 戰略制定
4.2.2.1 提要
組織如何制定戰略和戰略目標。
4.2.2.2 戰略制定過程
4.2.2.2.1 組織應描述其戰略制定過程、主要步驟及主要參與者，如何確定長、短期計劃的時間區間，以及戰略制定過程如何與長、短期計劃時間區間相對應。
4.2.2.2.2 如何確保制定戰略時考慮下列關鍵因素，如何就這些因素收集和分析有關的數據和信息：
—顧客和市場的需求、期望以及機會；
—競爭環境及競爭能力；
—影響產品、服務及運營方式的重要創新或變化；
—資源方面的優勢和劣勢，資源重新配置到優先考慮的產品、服務或領域的機會；
—經濟、社會、道德、法律法規以及其它方面的潛在風險；
—國內外經濟形勢的變化；
—組織特有的影響經營的因素，包括品牌、合作夥伴和供應鏈方面的需要及組織的優勢和劣勢等；
—可持續發展的要求和相關因素；
—戰略的執行能力。
4.2.2.3 戰略和戰略目標
4.2.2.3.1 說明戰略和戰略目標，以及戰略目標對應的時間表和關鍵的量化指標。
4.2.2.3.2 戰略和戰略目標如何應對戰略挑戰和發揮戰略優勢，如何反映產品、服務、經營等方面的創新機會，如何均衡地考慮長、短期的挑戰和機遇以及所有相關方的需要。
4.2.3 戰略部署
4.2.3.1 提要
組織如何將戰略和戰略目標轉化為實施計劃及相關的關鍵績效指標，以及如何根據這些關鍵績效指標預測組織未來的績效。
4.2.3.2 實施計劃的制定與部署
4.2.3.2.1如何制定和部署實現戰略目標的實施計劃；如何根據環境的變化對戰略目標及其實施計劃進行調整和落實。
4.2.3.2.2 說明組織的主要長、短期實施計劃，這些計劃所反映出的在產品和服務、顧客和市場以及經營管理方面的關鍵變化。
4.2.3.2.3 如何獲取和配置資源以確保實施計劃的實現；說明組織為了實現長、短期戰略目標和實施計劃的重要資源計劃。
4.2.3.2.4 說明監測實施計劃進展情況的關鍵績效指標，如何確保這些指標協調一致，並涵蓋所有關鍵的領域和相關方。
4.2.3.3 績效預測
說明組織長、短期計劃期內的關鍵績效指標的預測結果以及相應的預測方法；如何將所預測績效與競爭對手或對比組織的預測績效相比較，與主要的標桿、組織的目標及以往績效相比較；如何確保實現所預測績效，如何應對相對於競爭對手或對比組織的績效差距。
4.3 顧客與市場
4.3.1 總則
本條款用於評價組織確定顧客和市場的需求、期望和偏好以及建立顧客關系、確定影響顧客滿意程度關鍵因素的方法。
4.3.2 顧客和市場的了解
4.3.2.1 提要
組織如何確定顧客和市場的需求、期望和偏好以及如何拓展新的市場 。
4.3.2.2 顧客和市場的細分
4.3.2.2.1 如何識別顧客、顧客群和細分市場，如何確定當前及未來的產品和服務所針對的顧客、顧客群和細分市場。
4.3.2.2.2 在顧客和市場的細分過程中，如何考慮競爭對手的顧客及其它潛在的顧客和市場。
4.3.2.3 顧客需求和期望的了解
4.3.2.3.1 如何了解關鍵顧客的需求、期望和偏好及其對於顧客的購買或建立長期關系的相對重要性，如何針對不同的顧客、顧客群和細分市場採取不同的了解方法。
4.3.2.3.2 如何將當前和以往顧客的相關信息用於產品和服務的設計、生產、改進、創新以及市場開發和營銷過程。如何使用這些信息來強化顧客導向、滿足顧客需要以及識別創新的機會。
4.3.2.3.3如何使了解顧客需求和期望的方法適應發展方向、業務需要及市場的變化。
4.3.3 顧客關系與顧客滿意
4.3.3.1 提要
組織如何建立、維護和加強顧客關系，如何確定贏得和保持顧客並使顧客滿意、忠誠的關鍵因素的方法。
4.3.3.2 顧客關系的建立
4.3.3.2.1 如何建立顧客關系以贏得顧客，滿足並超越其期望，提高其忠誠度，獲得良好口碑。
4.3.3.2.2 如何建立與顧客接觸的主要渠道，這些渠道如何方便顧客查詢信息、進行交易和提出投訴；如何確定每種渠道主要的顧客接觸要求，並將這些要求落實到有關的人員和過程。
4.3.3.2.3 如何處理顧客投訴，確保投訴得到有效、快速的解決。如何最大限度地減少顧客不滿和業務流失。如何積累和分析投訴信息以用於組織及合作夥伴的改進。
4.3.3.2.4 如何使建立顧客關系的方法適合組織發展方向及業務需要。
4.3.3.3 顧客滿意的測量
4.3.3.3.1 如何測量顧客滿意和忠誠，所用方法如何因顧客群不同而異，如何確保測量能夠獲得有效的信息並用於改進，以超越顧客期望、獲得良好口碑並贏得市場。
4.3.3.3.2 如何對顧客進行產品和服務質量的跟蹤，以獲得及時、有效的反饋信息並將其用於改進與創新活動。
4.3.3.3.3如何獲取和應用可供比較的競爭對手和標桿的顧客滿意信息。
4.3.3.3.4如何使測量顧客滿意和忠誠的方法適應發展方向及業務需要。
4.4資源
4.4.1 總則
本條款用於評價組織的人力、財務、信息和知識、技術、基礎設施和相關方關系等資源管理的情況。
4.4.2 人力資源
4.4.2.1 提要
組織如何建立以人為本的人力資源管理體系，促進員工的學習和發展，提高員工的滿意程度。
4.4.2.2 工作的組織和管理
4.4.2.2.1 如何對工作和職位進行組織、管理，以應對戰略挑戰、滿足實施計劃，對業務變化作出快速靈活反應，促進組織內部的合作，調動員工的積極性、主動性，促進組織的授權、創新，以提高組織的執行力。
4.4.2.2.2 如何確定員工的類型和數量的需求，如何識別所需員工的特點和技能、如何提高現有員工的能力，如何招聘、任用和留住員工。
4.4.2.2.3 如何聽取和採納員工、顧客和其他相關方的各種意見和建議，如何在不同的部門、職位和地區之間實現有效的溝通和技能共享。
4.4.2.3 員工績效管理
如何實施員工績效管理，包括員工績效的評價、考核和反饋，以及如何建立科學合理的薪酬體系和實施適宜的激勵政策和措施，以提高員工和組織的工作績效，實現組織的戰略實施計劃。
4.4.2.4 員工的學習與發展
4.4.2.4.1 員工的教育與培訓
如何識別教育與培訓需求，制定和實施教育與培訓計劃，並結合員工和組織的績效以評價其有效性，使教育與培訓適應組織發展方向和員工職業發展的要求；如何針對不同的崗位和職位實施教育與培訓，鼓勵和支持員工以多種方式實現與工作需要和職業發展、技能提高相關的學習目標；
4.4.2.4.2員工的職業發展
如何對包括高層領導在內的所有員工的職業發展實施有效管理，如何幫助員工實現學習和發展目標，如何實施繼任計劃，形成人才梯隊，以提高組織的持續經營能力。
4.4.2.5 員工的權益與滿意程度
4.4.2.5.1員工權益
—如何保證和不斷改善員工的職業健康安全，針對不同的工作場所確定相應的測量指標和目標，並確保對工作場所的緊急狀態和危險情況做好應急准備；
—如何針對不同的員工群體，提供針對性、個性化和多樣化的支持，保障員工的合法權益；
—如何鼓勵員工積極參與多種形式的管理和改進活動，並為員工參與的活動提供必要的資源，以提高員工的參與程度與效果；
4.4.2.5.2員工滿意程度
如何確定影響員工滿意程度和積極性的關鍵因素以及這些因素對不同員工群體的影響，如何測量和提高員工滿意程度。
4.4.3 財務資源
如何確定資金需求，保證資金供給。如何實施資金預算管理、成本管理和財務風險管理，將資金的實際使用情況與計劃相比較，及時採取必要的措施，適時調整。如何加快資金周轉，提高資產利用率，以實現財務資源的最優配置，並提高資金的使用效率和安全。
4.4.4 信息和知識資源
4.4.4.1 如何識別和開發信息源，如何確保獲得和提供所需的數據和信息，並使員工、供方和合作夥伴及顧客易於獲取相關數據和信息。
4.4.4.2 如何配備獲取、傳遞、分析和發布數據和信息的設施，如何建立和運行信息系統，如何確保信息系統硬體和軟體的可靠性、安全性、易用性。
4.4.4.3 如何使信息系統適應組織的發展方向及業務需要。
4.4.4.4 如何有效地管理組織的知識資產，收集和傳遞來自員工、顧客、供方和合作夥伴等方面的相關知識，識別、確認、分享和應用最佳實踐。
4.4.4.5 如何確保數據、信息和知識的准確性、完整性、可靠性、及時性、安全性和保密性。
4.4.5 技術資源
4.4.5.1 組織如何對其擁有的技術進行評估，並與同行先進水平進行比較分析，為制定戰略和增強核心競爭力提供充分依據。
4.4.5.2 如何以國際先進技術為目標，積極開發、引進、消化、吸收適用的先進技術和先進標准，提高組織的技術創新能力。
4.4.5.3 如何形成和使用組織的技術訣竅與專利。
4.4.5.4 如何制定技術開發與改造的目標和計劃，論證方案，落實增強技術先進性、實用性所採取的措施。
4.4.6 基礎設施
在考慮組織自身和相關方需求和期望的同時，如何確定和提供所必需的基礎設施，包括：
a)根據戰略實施計劃和過程管理的要求提供基礎設施；
b)制定並實施基礎設施的預防性和故障性維護保養制度；
c)制定和實施更新改造計劃，不斷提高基礎設施的技術水平；
d)預測和處置因基礎設施而引起的環境、職業健康安全和資源利用問題。
4.4.7 相關方關系
如何建立與其戰略實施相適應的相關方關系，尤其是與關鍵供方和合作夥伴的良好合作關系，促進雙向交流，共同提高過程的有效性和效率。
4.5 過程管理
4.5.1 總則
本條款用於評價組織的過程識別、設計、實施與改進的情況。
註：適用時，鼓勵將組織的過程分為價值創造過程和支持過程。
4.5.2 過程的識別與設計
4.5.2.1 提要
組織如何識別、確定和設計關鍵過程。
4.5.2.2 過程的識別
組織如何確定主要產品、服務及經營全過程，並識別、確定其中的關鍵過程，包括利用外部資源的過程。
4.5.2.3 過程要求的確定
如何結合來自顧客及其他相關方的信息，確定關鍵過程的要求，必要時在全部要求中確定關鍵要求，如何確保這些要求清晰並可測量。
4.5.2.4 過程的設計
4.5.2.4.1在過程設計中如何滿足已確定的關鍵要求，如何有效利用新技術和組織的知識，如何考慮可能的變化並保持敏捷性，如何考慮質量、安全、周期、生產率、節能降耗、環境保護、成本控制及其他效率和有效性因素，確定過程的關鍵績效指標。
4.5.2.4.2如何考慮應對突發事件和採取應急准備，以規避風險、減少危害；在建立組織的應急響應系統中如何考慮預防和管理，以及運營的連續性。
4.5.3 過程的實施與改進
4.5.3.1 過程的實施
如何實施關鍵過程，以持續滿足過程設計要求，並確保過程的有效性和效率。
如何使用關鍵績效指標監控過程的實施，如何在過程的實施中利用來自顧客和其他相關方的信息，如何優化關鍵過程的整體成本。
4.5.3.2過程的改進
如何評價關鍵過程實施的有效性和效率，改進關鍵過程，減少過程波動與非增值性活動，使關鍵過程與發展方向和業務需要保持一致，並在各部門和各過程分享改進成果和經驗教訓，以促進組織的學習和創新。
4.6 測量、分析與改進
4.6.1 總則
本條款用於評價組織測量、分析和評價績效的方法及改進和創新的情況。
4.6.2 測量、分析和評價
4.6.2.1提要
如何測量、分析和評價組織各層次及所有部門的績效。
4.6.2.2 績效測量
4.6.2.2.1說明組織如何建立績效測量系統，如何有效應用相關的數據和信息，監測日常運作及組織的整體績效，支持組織的決策、改進和創新。
4.6.2.2.2如何有效應用關鍵的對比數據和信息，支持組織的決策、改進和創新。
4.6.2.2.3如何確保績效測量系統適應發展方向及業務需要，並確保對組織內外部的快速變化保持敏感性。
4.6.2.3 績效分析和評價
4.6.2.3.1如何分析、評價組織績效，包括：如何評價組織的成就、競爭績效以及長、短期目標和實施計劃的進展，如何評價組織的應變能力。
4.6.2.3.2如何根據績效評價結果，確定改進的優先次序，並識別創新的機會；如何將這些優先次序和創新機會及其舉措在組織內展開，適當時展開到關鍵供方和合作夥伴，以達到協調一致。
4.6.3 改進與創新
4.6.3.1 提要
組織如何進行改進和創新的管理，如何應用改進和創新的方法。
4.6.3.2 改進與創新的管理
4.6.3.2.1如何對改進和創新進行策劃，明確各層次和所有部門、過程在改進與創新方面的計劃和目標。
4.6.3.2.2如何實施、測量、評價改進與創新活動，分析對盈利能力和實現組織戰略目標的貢獻，促進組織績效的提高。
4.6.3.3 改進與創新方法的應用
4.6.3.3.1如何應用多種方法，組織各層次員工開展各種改進與創新活動。
4.6.3.3.2如何正確和靈活應用統計技術和其他工具，為改進與創新提供支持。
4.7 結果
4.7.1 總則
本條款用於評價組織在主要經營方面的績效和改進，包括產品和服務、顧客與市場、財務、資源、過程有效性和領導等方面的績效。績效水平應與競爭對手和（或）標桿對比並進行評價。
4.7.2 產品和服務結果
4.7.2.1 主要產品和服務的關鍵績效指標（如實物質量指標和服務水平等）的當前水平和趨勢。
4.7.2.2 主要產品和服務的關鍵績效指標與競爭對手對比的結果，與國內、國際同類產品和服務的對比結果。
4.7.2.3 主要產品和服務所具有的特色及創新成果。
4.7.3 顧客與市場結果
4.7.3.1 提要
組織在顧客與市場方面的績效結果，包括顧客滿意和忠誠以及市場方面的績效結果。必要時，將結果按顧客群與市場區域加以細分。其中應包括適當的對比性數據。
4.7.3.2 顧客方面的結果
顧客方面的結果應包括但不限於以下方面：
a)顧客滿意的關鍵績效指標的當前水平和趨勢；
b)顧客滿意與競爭對手和本行業標桿對比的結果；
c)顧客忠誠的關鍵績效指標的當前水平和趨勢。
4.7.3.3 市場結果
4.7.3.3.1市場的關鍵績效指標的當前水平和趨勢，可包括市場佔有率、市場地位、業務增長或新增市場等。
4.7.3.3.2市場績效與競爭對手和本行業標桿的對比結果，在國內外同行業中的水平。
4.7.4 財務結果
組織在財務績效方面的關鍵績效指標的當前水平和趨勢，可包括：主營業務收入、投資收益、營業外收入、利潤總額、總資產貢獻率、資本保值增值率、資產負債率、流動資金周轉率等綜合指標。必要時按行業特點、不同產品和服務類別或市場區域分別說明。其中應包括適當的對比性數據。
4.7.5 資源結果
組織人力資源方面的結果，應包括工作的組織和管理、員工績效管理、員工學習和發展、員工權益與滿意程度等方面的關鍵績效指標的當前水平和趨勢。其中應包括適當的對比性數據。
組織在人力、財務、信息和知識、技術、基礎設施和相關方關系等資源方面的關鍵績效指標的當前水平和趨勢。其中應包括適當的對比性數據。
4.7.6 過程有效性結果
組織在反映關鍵過程有效性和效率方面的關鍵績效指標的當前水平和趨勢，應包括全員勞動生產率、質量、成本、周期、供方和合作夥伴績效以及其它有效性的測量結果。適當時，將結果按產品和服務類別或市場區域加以細分。其中應包括適當的對比性數據。
4.7.7 領導方面的結果
組織在領導方面的績效結果，應包括實現戰略目標、組織治理、公共責任、道德行為以及公益支持等方面的績效結果。必要時按業務單元加以細分。其中應包括適當的對比性數據：
a)在實現戰略目標方面的關鍵績效指標的當前水平和趨勢；
b)在組織治理方面的關鍵績效指標的當前水平和趨勢；
c)在公共責任方面的關鍵績效指標的當前水平和趨勢；
d)在道德行為方面的關鍵績效指標的當前水平和趨勢；
e)在公益支持方面的關鍵績效指標的當前水平和趨勢。（

⑹ 采購應選擇怎樣的供應商才是正確的

1直觀判斷法
直觀判斷是根據征詢和調查所得的資料，對供應商進行分析，評價，對比的一種方法。主要是根據采購人員對供應商的產品質量，產品價格，售後服務等九個評價指標的了解程度，或者是其中的企業認為幾個重要的評價指標來進行初步評審，然後提出幾個認為比較好的供應商的名單。組織召開有關領導參加的評審會，進行綜合的復審，通過復審的綜合結果來確定最佳的供應商。這種方法的主觀因素較多，是一種定性為主的選擇供應商的方法。一般用於對供應商比較了解，合作時間較長，供應商以往的信譽較好的老供應商的確定或用於用量較少的輔助材料的供應商的選擇。
2招標法
對於用量大競爭又十分激烈的物資，在短時間內難以用直觀法判斷那個供應商的優劣，這時可以用招標發來確定。這是一種由企業提出招標條件，由供應商進行競標，然後由企業進行決標，與提出最有利條件的供應商建立合作夥伴關系。採用競標法可以從更大的范圍選擇優秀的供應商。
3協商選擇法
對於供應商較多而供需相對平衡的物資，可以採用協商的辦法選擇供應商。由企業從供應商中選擇若干供應商，再分別同他們就產品質量，產品數量，產品價格，准時交貨率，售後服務，技術服務等方面進行協商，在互利共贏的基礎上達成長期的合作協議。
4采購成本分析法
對質量和交貨期都能滿足的供應商，可以通過計算采購成本來進行分析比較。采購成本包括產品價格，運輸費用，交易費用等各項支出的總和。
采購成本分析法相對於以上三種方法來講，量化的程度更高一些，但還具有一定的局限性，不能從整體評價進行量化分析，從而選擇優秀的供應商作為合作夥伴。如果要全面地進行量化可能可靠性會更高一些。
等方面信息的交流與溝通，以保持信息的一致性和准確性，便於價格的確定和質量的把關。其次，需方應及時將所需物資的質量的變化，工藝的變化，設計改變等對物資，零配件提出的新要求告知對方，以便於供應商能夠及時調整生產，滿足需方需求。第三，供需雙方應該經常互訪，相互溝通，及時發現和解決合作過程中出現的問題和困難，形成良好的合作氛圍。
適時對供應商進行激勵
要保持長期雙贏的合作關系，適時對供應商的激勵是很重要的，沒有有效地激勵機制，就難以維護良好的供需關系，激勵要充分體現公平，一致，公正的原則，激勵分為正激勵和負激勵，激勵的方式有以下幾種：（1）價格激勵。價格的確定要充分考慮供應商的合理利潤。（2）訂單機理。對業績好的供應商給予更多的訂單。（3）商譽激勵。對信守合同，注重信譽的供應商給予大力的宣傳，贈予牌匾等方式給予激勵。（4）淘汰激勵。通過淘汰不合格的供應商增強其他供應商的危機感。
對供應商給予合理的評價。
評價要抓住主要指標或問題，如產品質量是否改善了，交貨期是否及時，售後服務是否改善了，產品價格是否有所下降。通過評價把結果反饋給供應商，再讓他們進行自我評價，然後和他們共同探討問題產生的根本原因，並提出改善的措施。
供應商網路進行優化建立優勝劣汰的競爭機制
判斷一個供應商經營業績的優劣，應該用一個綜合指標進行評價，可用滿意度指標進行評價。滿意度是反映供應商經營業績的一個綜合指標，用公式表示如下：
供應商滿意度A=該供應商的准時交貨率*M+該供應商的銷售利潤率*N+該供應商提供產品的質量合格率*L。式中M,N,L為權數，（M+N+L）/3=1,對同一種物資的供應商，同一權數應取相同值，各權數取值的大小可以根據該權數所對應的指標對企業影響的大小而定。
樹立標桿供應商，促進整個網路的優化和提高
企業通過樹立標桿供應商的形式，向供應商推出學習的榜樣，以利於供應商提高業績。樹立標桿供應商首先要測出最佳供應商主要業績值，其次要總結出最佳供應商取得最佳業績的方法和經驗，然後向各供應商提供這些信息，以利於其他供應商尋找自己的差距，組織整改，提高管理水平。 TOP

⑺ 二級供應商怎麼自評

二級供應商自評，
應該是開展自我檢查與評價，
自評應該包括平常的工作態度與效率，
對產品貨物的調度情況，
產品收益營業利潤等等。