賈長松個人簡歷

Ⅰ 賈長松是著名企業家，賈長松的個人歷程是怎麼樣的

不要相信他，一個大忽悠！洛陽農專畢業，干過多年的傳銷，後來又搞了幾年銷售。講課時下面安排了大量的托，就是用來忽悠那些地管理不懂的老闆的。

Ⅱ 賈長松的人物簡介

目前職務：北京長松文化傳播有限責任公司董事長。
旗下機構：長松文化傳播集團（版32家子公司），長紅匯通權咨詢，長建人才顧問公司，深藍科技公司，新理念科技公司
目前職業：企業戰略咨詢師
家庭情況：出身農村，籍貫：河南；父親為軍人，母親農民，兄妹共五人，排行第五。
教育背景：大學為農業生物專業，畢業後參加人力資源管理研究生（在職班），
社會教育：職業教育師從40位國內外人力資源管理專家，管理學深受西方法人治理結構體系影響，崇尚管理系統治理，營銷學受傑﹒亞伯拉罕影響較大。藝術學拜中國第七代相聲大師師勝傑為師，是師勝傑老師第十六個弟子。
個人理想：幫助中國企業建設管理系統，提高中國企業競爭力

Ⅲ 賈長松的人物簡介

目前職務：來北京長松文源化傳播有限責任公司董事長。
旗下機構：長松文化傳播集團（32家子公司），長紅匯通咨詢，長建人才顧問公司，深藍科技公司，新理念科技公司
目前職業：企業戰略咨詢師
家庭情況：出身農村，籍貫：河南；父親為軍人，母親農民，兄妹共五人，排行第五。
教育背景：大學為農業生物專業，畢業後參加人力資源管理研究生（在職班），
社會教育：職業教育師從40位國內外人力資源管理專家，管理學深受西方法人治理結構體系影響，崇尚管理系統治理，營銷學受傑﹒亞伯拉罕影響較大。藝術學拜中國第七代相聲大師師勝傑為師，是師勝傑老師第十六個弟子。
個人理想：幫助中國企業建設管理系統，提高中國企業競爭力

Ⅳ 賈長松著名企業家，賈長松的個人歷程是怎樣的！

工作經歷
畢業後擔任中國世紀創為投資管理公司HRM，後歷任4家公司CHO（人力資源總監），2002開始創業，先後投資的食品公司，策劃公司，廣告公司等均因經驗不足與資金短缺而失敗。
2003年創業北京六君橋企業管理研究院，並擴張三家子機構，之後分別創建了北京國商智業管理咨詢有限公司，北京康普林管理顧問有限公司（5家子公司），同時投資實業項目。
2008年底籌備北京長松文化傳播有限責任公司，經過四年的發展，每年增長500%以上，到2013年，擁有全資子公司32家，代理商80家以上，在管理系統培訓領域中排名第一名，公司有近2000名員工，十大類產品系列，主要以管理系統咨詢服務與管理系統培訓服務為核心業務，共服務近2萬家企業客戶。
2012年7月9日正式成立北京長紅匯通管理咨詢有限公司，主要從事行業研究，從企業所屬行業數據化研究，經營模式咨詢，團隊提升為主要業務。2013年，成立長建咨詢，主要幫助企業培養關鍵人才，打造各類別團隊。
2013年，正式成立深藍科技公司，以網路咨詢平台為核心開展業務。

職業經歷
從2002年起，正式成為職業咨詢師，培訓師，課程主要為
1、 企業組織系統咨詢班：意在幫助企業建立組織系統
2、 企業操盤手：意在培養企業操盤管理人才
3、 企業戰略系統班：主要在國外上課，幫助建立企業戰略規劃與定位
咨詢項目為：
1、 企業戰略規劃
2、 企業組織系統
3、 企業人才規劃系統

著作產權
1、 共出版書籍為：《用系統賺錢》、《打造金牌團隊》、《激活高效人才》、《企業操盤手》、《薪酬論》等
2、 音像產品為：《長松組織系統》工具包、《長松營銷系統》工具包、《激活企業系統》、《激活高效人才》等共200集以上產品，是中國出版與銷售音像類產品最多的專家之一。
3、 擁有EHR、ITPOS、組織系統、企業操盤手等知識產權幾十類，是中國實戰類產權擁有者中較多的專家。

Ⅳ 長松咨詢的簡介

長松咨詢是由賈長松老師等人創建，主要從事企業管理系統咨詢，管理系統建設領域競爭內力排名第一位。容
長松咨詢在新加坡、美國等地開設咨詢業務，並在日本開設精益生產項目，進行國際化服務。在國內擁有42多家子公司，80多家代理商 ，並且擁有長松深藍科技、新理念科技、商領學院及實業產品，同時成立了民營醫院研究中心、餐飲研究中心、房地產研究中心、招商咨詢服務中心、企業大學建設中心。
長松咨詢主要特點為以系統技術為主導，產品注重研發，實戰落地，旨在幫助企業建設完善管理系統，讓中國企業更受尊敬。
長松咨詢本著「敬畏規律，真愛企業」的理念，用「相信的力量、實乾的作風、技術性服務、敢於PK」的精神來發展業務，給客戶提供「專注、超值、實效」的咨詢服務。在國內擁有20000多家企業客戶。

Ⅵ 賈長松著名企業家，賈長松的個人歷程是怎樣的！

是的，對賈老師早有耳聞，也很崇拜，管理方面一直很希望能學習到更多，他對管理者的素養和能力都有很大的幫助，同問哦，也想知道他的信息~

Ⅶ 賈長松的個人簡介歷程是怎麼樣的

我由復大學一直仰慕至今，大學開始聽制長松老師的講座，到了社會我也參加了長松老師的座談會，一直走來，長松老師帶給我的不單單是語言上的知識，
而且更是讓我進到企業更加能展示自己能力的好本領好知識，賈長松老師，絕對是一個為國家，為企業的人才，領航人

Ⅷ 人力資源管理系統

相應的調整和改變的靈活系統。這樣就能減少公司二次開發的成本，並且能充分的滿足、貼切公司的需求，進而節約不必要的開支。
4、無紙化辦公、異地共同辦公，無論你在哪裡都可以登陸這套人力資源管理系統實現你在企業中的角色，就想你在坐在辦公室一樣完成這套工作流程，大大提高了工作效率。這也是對管理制度的一種體現，體現了「管理在前，執行在後」的先進理念。
5、隨著企業管理理念的提高，企業內的職位、崗位劃分越來越細致，針對這種發展的趨勢，我們選擇人力資源管理軟體的時候必須考慮到系統中許可權控制是否適合公司各個崗位的問題。許可權分配必須分別對應於企業中不同的部門和不同的人，根據不同的管理人員而下放相應的許可權。這樣才能給企業帶來管理的安全和信息的保密。另外，在分布式許可權控制系統中職位與許可權相結合，不因人的流動而造成職責的空缺。並且，既可以統一管理，又明確分工。合理的下放職權，亦可減輕各崗位的工作負擔。
考量因素
烽火獵聘資深顧問認為人力資源管理系統是一個體系，展開後有很多模組，如:任用、訓練、薪資、福利、員工關系等子系統，所以這是一個很龐大的架構，而e化只是應用網路來從事人力資源管理的方式之一。在企業決定建立人力資源管理體系前，有五個重要的考量因素：
· 組織的經營目標
人力資源系統的最終目的，便是為了能夠促進組織經營目標的達成。如果組織經營目標改變，人力資源系統必須隨之調整。
· 外在的競爭環境
當競爭環境產生變化時，若要維持競爭優勢，人力資源系統便須做適度的調整。
· 內在的員工需求
人力資源系統必須滿足員工需求，唯有滿足員工需求，才有員工滿意、員工忠誠，員工才可能留任。
· 成本效益的考量
人力資源管理體系是需要成本的，如：勞動條件的給與或提升，在在都需要投入成本。建立人力資源管理體系之前，必須考量所產生的有形與無形效益，是否能夠回收或超越所投資成本。
· 公司的資本能力
公司是否擁有支付這龐大體系費用的能力，亦是考量的重點之一。
系統建立
建立人力資源管理系統是人資單位的責任，建立體系必須先了解組織的獨特的組織沿革、企業文化、經營目標、組織設計、工作設計、員工組成、員工需求等等，因此人力資源管理體系不能移植，企業須以自我需
求為基礎，根據上述五個考量因素，量身規劃符合自己所需的人力資源管理體系。因此，並沒有所謂的標准化人力資源管理體系。要規劃符合自己所需的人力資源管理體系，人力資源主管及主辦人員必須養成足夠的設計能力，以便建立人力資源管理體系。
但是，現在人力資源管理體系建立最大的問題，不是在於如何建立，而是建立之後，各個子系統之間的銜接未能環環相扣，人力資源管理的整體功能無法發揮。因此，如何整合連結各個子系統，例如任用系統、薪資系統、訓練系統、福利系統等，成為一個完整的人力資源管理體系，是當今企業最大課題。
· 系統建立權威認可
《企業組織系統》
是由賈長松先生聯合中國頂級實戰專家包括龍平、閔波等及國際GLP權威研究機構共同發起的企業組織系統專業咨詢團隊。賈長松先生為公認頂級實戰組織管理系統專家。北京大學、清華大學等高校總裁班特聘專家，東方名家、世紀傳播、前沿講座及中國教育台顧問專家。《企業組織系統咨詢》中國區專家。被中國國際品牌協會評為「最受企業尊敬的管理顧問」
· 組織構建
包含組織機構圖，工作分析，薪酬系統，績效系統，招聘系統，生涯規劃系統，培訓系統。
其形式為，從方案制度的學習到制定、導入、修訂、形成完整文本制度。
· 詳細目錄
組織機構圖 ：如何設計組織機構圖，讓其科學合理；規劃企業未來五年組織發展，既給員工以願景和激勵的作用，有能權責清晰，歸口明確。
工作分析 ：展開工作分析，奠定扎實的人力資源管理基礎，明確各崗位職責、對應許可權，達到「人人有事做，事事有人做」；明確各崗位用人標准，為找人選人提供依據；編制有效的職位說明書，為員工提供清晰的工作指引。
薪酬系統 ：進行崗位價值評估，讓崗位薪酬 與崗位價值量對等；一步步設計出各崗位薪酬標准，度身定製切合企業實際的薪酬方案，讓企業薪酬更富競爭力，吸引及留住人才；設計能充分激發營銷體系人員動力的薪酬機制，驅動營銷人員挑戰業績極限，設計能充分激發營銷體系人員動力的薪酬機制，驅動營銷人員挑戰業績極限；制定科學嚴謹的薪酬管理制度，明確各崗位薪酬結構、方式，設計財務體系人員薪酬機制，加強對財務人員管控。
績效系統 ：如何有效地對人員進行績效考核，驅動員工朝企業希望的方向前進；建立各部門、各崗位績效考核指標辭典，讓各崗位考核有據可查，對員工進行品行考核，評判其品行得分；對員工離職進行管理，在
法律允許的范圍內界定對員工的規范要求。
招聘系統 ：如何科學有效地選拔人才，讓企業招到最適合的人；設定各崗位招聘所需經歷程序，讓各崗位招聘有章可循，對應聘人員的簡歷進行篩選，確定各崗位優秀標桿；界定應聘者與企業所需文化的匹配度，確保人才與企業的適配性；制定有效的招聘管理辦法，讓招聘有章可循，制定有效的競聘管理辦法，為人才提供內部開放平台。
生涯規劃系統 ：制定人力資源規劃辦法，根據企業發展制定人力資源需求安排；制定員工職業生涯管理規劃辦法，讓員工生涯發展有章可循，設計員工職業生涯發展通路，讓員工明晰未來的發展、前景；制定崗位晉升標准，讓各崗位晉升、降級有明確標准。
培訓系統 ：制定培訓管理辦法，規范員工培訓管理，開展新員工培訓，增強新員工對企業的歸屬感、認同感，通過晨會機制提升員工工作成果；建立有效的企業培訓資源庫，讓企業培訓變成更輕松、便利，與員工簽定培訓協議，防範員工培訓後流失；制定各部門、各崗位培訓內容，讓員工培訓有章可循；對培訓需求進行分析，找到各崗位最准確的培訓需求，對培訓結果進行評估，不斷提升培訓效果。
整合對策
人力資源管理體系最主要是要促進目標的達成，我們可藉由以下方法來整合人力資源管理系統：
1、人資主管必需清楚公司的經營目標
不只是短期目標,公司的中,長程目標以及遠景都要很清楚,而且人資主管要有經營的觀念與能力,努力成為企業經營的夥伴(business partner)。
2、人資主管要具備足夠的人力資源管理能力廣度
對於人資主管而言，具備人力資源管理能力的廣度是相當重要的，否則便無法全面性地了解一個完整的人力資源管理體系應包含哪些內容，若只從任用角度看人力資源管理，或是從訓練角度看人力資源管理，但卻無法以公司經營的角度看人力資源管理，便無法為公司量身規劃一套符合需求的人力資源管理體系。
角色定位
現在人力資源管理的角色正轉變中，已由從前的從功能部門走向企業經營夥伴，從被動應變走向主動變革，從堅守制度走向權變管理，從解決問題走向防止問題，從改善現況走向企業再造，從例行運作走向前瞻策略。
因此現在業界甄選人資主管時，往往偏愛選擇非科班出身的經營人才出任人資主管。在美國有許多人力資源的最高主管並非科班出身,而是由資深經理人或是經營專家轉任。
從另一個角度來說，人力資源主管應努力自我充實，學習經營能力，以符合時代潮流，
使自己成為企業經營的夥伴。人力資源主管應該隨時調整自己，讓自己對組織目標的達成有積極的貢獻，這才是人力資源管理價值的所在。
八大模塊
人力資源分為人力資源規劃、人員招聘與配置、培訓開發與實施、績效考核與實施、薪酬福利、人事管理、職業生涯管理和員工關系管理八大模塊。
具體細分：
· 人力資源規劃
1、組織機構的設置，2、企業組織機構的調整與分析，3、企業人員供給需求分析，4、企業人力資源制度的制定，5、人力資源管理費用預算的編制與執行；（國際人力資源管理1、職業生涯發展理論 2、組織內部評估3、組織發展與變革； 4、計劃組織職業發展；5、比較國際人力資源管理綜述 6、開發人力資源發展戰略計劃 7、工作中的績效因素 8、員工授權與監管）
· 人力資源的招聘與配置
1、招聘需求分析，2、工作分析和勝任能力分析，3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析與選擇，5、招聘實施，6、特殊政策與應變方案，7、離職面談，8、降低員工流失的措施
· 人力資源培訓和開發
1、理論學習，2、項目評估，3、調查與評估，4、培訓與發展，5、需求評估與培訓，6、培訓建議的構成，7、培訓、發展與員工教育，8、培訓的設計、系統方法，9、開發管理與企業領導；開發自己和他人，10、項目管理：項目開發與管理慣例。
· 人力資源績效管理
1、績效管理准備階段，2、實施階段，3、考評階段，4、總結階段，5、應用開發階段，6、績效管理的面談，7、績效改進的方法，8、行為導向型考評方法，9、結果導向型考評方法。
· 人力資源薪酬福利管理
（補償、激勵和收益）1、薪酬，2、構建全面的薪酬體系（崗位評價與薪酬等級、薪酬調查、薪酬計劃、薪酬結構、薪酬制度的制定、薪酬制度的調整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬問題（福利保險管理、企業福利項目的設計、企業補充養老保險和補充醫療保險的設計）4、評估績效和提供反饋。
· 人力資源的員工和勞動關系
1、就業法，2、勞動關系和社會，3、行業關系和社會，4、勞資談判，5、工會化和勞資談判（安全、保安和健康、安全和健康項目 安全和健康的工作環境 促進工作場所的安全和健康 管理執業健康和安全）
人力資源管理與競爭 1、人力資源管理與競爭優勢，2、人力資源管理的發令以及環境，3、人力資源規劃，4、工作分析，5、人員招聘 6、培訓和發展員工 7、員工績效評估 8、提高生產力方案。
· 人事管理
包括員工入職手續、
員工信息檔案、人事檔案以及員工獎懲制度等，是人力資源的重要組成。
· 職業生涯管理
職業生涯管理是企業通過規劃員工的職業生涯，引導員工把自身發展目標與企業發展目標充分結合，有效發揮自身優勢，實現良好發展的人力資源管理措施。 良好的職業生涯管理體系可以充分發揮員工的潛能，給優秀員工一個明確而具體的職業發展引導，從人力資本增值的角度達成企業價值最大化。藉助教育測量學、現代心理學、組織行為學、管理學、職業規劃與職業發展理論等相關科學經典理論，結合中國特色的企業管理實踐和個人性格特徵，形成了比較成熟、完善的職業生涯規劃體系。
系統目標
（1）企業的目標最終將通過其最有價值的資源——它的員工來實現；
（2）為提高員工個人和企業整體的業績，人們應把促進企業的成功當作自己的義務；
（3）制定與企業業績緊密相連，具有連貫性的人力資源方針和制度，是企業最有效利用資源和實現商業目標的必要前提；
（4）應努力尋求人力資源管理政策與商業目標之間的匹配和統一；
（5）當企業文化合理時，人力資源管理政策應起支持作用；當企業文化不合理時，人力資源管理政策應促使其改進；
（6）創造理想的企業環境，鼓勵員工創造，培養積極向上的作風；人力資源政策應為合作、創新和全面質量管理的完善提供合適的環境；
（7）創造反應靈敏、適應性強的組織體系，從而幫助企業實現競爭環境下的具體目標；
（8）增強員工上班時間和工作內容的靈活性；
（9）提供相對完善的工作和組織條件，為員工充分發揮其潛力提供 所需要的各種支持；
（10）維護和完善員工隊伍的團隊建設。
前提
· 戰略環節
企業的戰略方向和目標、運行策略和運行模式及企業對未來研判的選擇，是企業高層領導者最先考慮的問題，這也就是保證了企業做正確的事是執行力取得滿意結果的前提，否則，執行力再好，也不會有優良的績效。
· 組織環節
部門及崗位的職能職責劃分必須明確、科學合理，符合企業業務流程運行的需要，這樣員工執行起來才能目標明確：哪些事情是他應該做的，哪些事情是他不應該做的，以及各種事情是怎樣做的、做到何種程度等等，員工做到心中有數，就不至於內心茫然而無所適從了。組織環節的表現形式是組織部門、崗位的設置和職責的劃分以及崗位說明書、業務流程圖等。但是，在一些企業里，有的人對自己的崗位以及自己主要職責都不清楚的現象卻很常見，
崗位設置不合理、職能空缺與交叉的現象更是比比皆是。

Ⅸ 賈長松到底是什麼學歷怎麼看他的簡歷都.

賈長松，現任北來京長松文化傳源播有限責任公司董事長，著名人力資源管理專家，全國MINI-MBA教育特約講師，全國CHRP（人力資源管理師）認證培訓班授課講師，受邀請參加多家高校E-MBA班授課。中國營銷學院籌劃人及終生推動者，中國企業系統組織建設第一導師，中國民營績效考核公認頂級專家，C8管理機制建設首席導師。
只知道大學學的農業，雖然不知道學歷，但是他是一系列名牌大學的特聘教授，並且人力資源很多的規則是他訂的，學歷又有什麼關系，我看過視頻，相當精彩！

Ⅹ 賈長松的年齡簡歷

您好，搜簡歷呢，來重要人物源可以去他所在單位的官網上面找，有詳細介紹。一些公眾人物可以去網路找。這邊的話，網路問問是禁止透露別人的隱私，所以如果一些沒有公開的人物，還是不要在這里搜，不會有答案。換位思考，如果你的信息被透露，你也不好受吧。