皇家荷蘭殼牌集團招聘

A. 荷蘭皇家殼牌集團的社會業績

在開展業務的所有國家中，殼牌都會在運營地區和國家層面上進行社會投資，致力於成為一個優秀企業公民。
環境
和更多的人分享我們的環保承諾
安全
遵守，干預，尊重我們的鄰居
教育
培養社會的未來
員工志願者
用真心和知識回饋社會
能力建設
授人以漁
其它項目
為其他社會公益事業出一份力

B. 荷蘭皇家殼牌石油公司的公司簡介

註：本詞條信息僅以簡要概述，荷蘭皇家殼牌石油公司的詳細信息請見：荷蘭皇家殼牌集團，並且兩類詞條可相互代表。 荷蘭皇家殼牌石油公司由荷蘭皇家石油與英國的殼牌兩家公司合並組成。荷蘭皇家石油於1890年創立，並獲得荷蘭女王特別授權，因此被命名為荷蘭皇家殼牌石油公司。為了與當時最大的石油公司，美國的標准石油競爭，1907年荷蘭皇家石油與英國的殼牌運輸貿易有限公司合並。殼牌是所謂的七姊妹（Seven Sisters）之一，至今依然是石油、能源、化工和太陽能領域的重要競爭者。殼牌擁有五大核心業務，包括勘探和生產、天然氣及電力、煤氣化、化工和可再生能源。殼牌在全球140多個國家和地區擁有分公司或業務。
殼牌的公司結構十分獨特：世界各地的分公司是由總部設在荷蘭的荷蘭皇家石油公司和總部設在英國的殼牌運輸和貿易公司共同管理的，其中荷蘭皇家控股六成，英國的殼牌控股四成。還有一些公司則是殼牌和其他公司或政府的合資企業。荷蘭皇家/殼牌集團最大的股東是荷蘭王室的投資公司。 皇家荷蘭/殼牌公司集團成立於1907年，它是由皇家荷蘭石油公司與殼牌運輸和貿易有限公司聯合組成的一家跨國石油公司集團。
殼牌運輸和貿易股份有限公司(英國)正式成立於1897年，此前該公司在遠東各銷售中心建立了儲運點，並同洛希爾集團簽定了長期購油合同。皇家荷蘭石油公司(荷蘭)成立於1890年，此前是一家開設在荷屬東印度的小公司，為了同殼牌運輸和貿易公司競爭，該公司也建立了自己的船隊和銷售網。
1903年，經過幾年談判後，兩家公司終於達成協議，同洛希爾集團(後來退出)一起組成了亞細亞石油公司，把各自在遠東的銷售網聯合起來，但兩家公司在其它方面的業務仍各自經營。
1907年，殼牌運輸和貿易公司在經營活動出現嚴重困難的情況下被迫同意與皇家荷蘭石油公司合並，並接受了自己在該集團中佔40%股權的條件，正式成立了皇家荷蘭/殼牌公司集團。
公司標志的變化過程1910～1915年，該公司集團相繼在英屬婆羅洲、墨西哥、委內瑞拉找到石油並投入生產，同時從羅馬尼亞、俄羅斯、埃及和特立尼達先後購買了一些油田並建立了銷售業務網，在中東購買了土耳其石油公司(即後來的伊拉克石油公司)25%的股份。其間公司集團相繼在美國成立了洛克薩那石油公司(Roxana Petroleum Co.)和加利福尼亞殼牌公司。到1920年，該集團的儲油點和銷售網擴大到世界許多國家和地區。
1915年殼牌集團在美國的第一座煉廠投產。
1925年在加拿大組建加拿大殼牌公司(SheII Canada)。1929年在中東伊拉克石油公司成立之際，殼牌集團參與了該公司23.75%的股份。同時，該集團的業務領域逐步從石油上游業務擴展到煉油和化工業，在世界許多國家興建了煉油廠和化工廠。
1928年Mekog公司在荷蘭建成，採用焦爐氣生產氮肥，這是殼牌集團首次對化學品事業進行投資。
1929年在美國殼牌化學公司成立，採用天然氣生產氮肥。
到1938年殼牌集團的原油年產量己達到2750萬噸，比1920年增長了34.8倍，占當年世界原油產量的10%左右。四十年代以來，皇家荷蘭/殼牌公司集團在世界各主要石油消費地區大規模興建煉廠，並積極擴大銷售網點，同時繼續尋找新的油氣資源，業務有了空前發展。
1954年皇家荷蘭石油公司在紐約股票交易所上市。
1959年該公司集團在荷蘭的格羅寧根發現世界上最大的天然氣田；
1962年在阿曼發現了具有商業開采價值的石油；
1966年在北海北部發現利曼天然氣田(殼牌佔50%股份)；
1970年在北海北部又發現大油田；在澳大利亞西北大陸架發現大型近海氣田。 1969年殼牌國際天然氣公司成立。
1974年，殼牌煤炭國際有限公司成立。
1975年殼牌國際貿易公司成立，與殼牌各公司和第三方進行石油貿易。
自1973年首次實現了汶萊至日本的液化天然氣大型運輸，1983年又開始由馬來西亞至日本船運液化天然氣，1989年澳大利亞至日本的船運液化天然氣也開始運營。
1989年，該公司集團在墨西哥灣1350英尺深海中建成了1615英尺高的鑽井平台；1991年殼牌石油公司運用衛星探測在該地區3100英尺的創記錄水深中，發現了潛在的大油藏。21世紀，皇家荷蘭/殼牌公司集團已經成為世界規模最大的一家跨國石油公司。 皇家荷蘭/殼牌公司集團的兩家母公司皇家荷蘭石油公司和殼牌運輸和貿易有限公司分別在荷蘭和英國注冊。兩家母公司雖然按協議合並股份，但有各自的決策機構，向各自的股東負責。母公司並非集團的組成部分，且不直接參與經營，但有權任命集團各控股公司的董事會成員並從集團各控股公司收取利息。皇家荷蘭石油公司有股東29.5萬，主要來自美國(43%)、荷蘭(41%)和瑞士(9%)：殼牌運輸貿易有限公司有股東27.0萬，主要來自英國(96%)和美國(4%)。兩家或其中一家的股票在歐洲的8個國家和美國的股票交易市場進行交易。
集團由3家控股公司--荷蘭殼牌石油有限公司、英國殼牌石油有限公司和美國殼牌石油股份有限公司--以及由它們直接或間接擁有股權的業務或服務公司組成。三家控股公司董事會的所有董事均由上述兩家母公司指定。除美國殼牌石油股份有限公司持有的股票外，另外兩家集團控股公司共同擁有服務公司的全部股份，並直接或間接擁有業務公司內的全部集團股。此外，荷蘭殼牌石油有限公司還持有美國殼牌石油股份有限公司的普通股票，但不控股，只分紅利。
皇家荷蘭石油公司管理機構董事成員和英國殼牌運輸和貿易公司的董事們同時也是殼牌荷蘭石油公司董事會主席團的成員和殼牌英國石油公司和殼牌美國石油公司(集團控股)的董事。因此他們被統稱為集團董事。同時由殼牌荷蘭石油公司和殼牌英國石油公司董事會任命，組成一個聯合委員會，即常務董事會，負責發展和策劃集團的目標和長遠計劃。該常務董事會的主席是賀詩德(C. A.J.Herketroter)先生，副主席約翰·吉寧斯(John Jennings)先生。
殼牌集團共有11家服務公司承擔著總部的管理和服務職能，主要任務是為集團的各業務公司和關聯公司(指集團持股<50%的公司)及其子公司(不包括美國殼牌石油股份有限公司及其子公司)提供咨詢服務。
這些服務公司既按業務劃分，又按地區與職能進行劃分，用矩陣式管理方法對全球業務進行組織管理。從功能來看，荷蘭海牙的服務公司側重技術性服務，英國倫敦的服務公司側重商業性服務。為了便於地區協調，服務公司還按地區劃分，設立了5個協調局，即亞太、西歐、獨聯體和東歐、西半球和非洲、遠東和南亞。
業務公司共有300餘家，遍布世界100多個國家，經營范圍包括石油、天然氣、煤炭、化學品、金屬及其它。每家業務公司均為獨立組織，而其中很多是聯營性質，並非完全由殼牌全資擁有，股東包括其它公司、政府或個別投資者。凡由殼牌集團持股51%以上的，稱為集團公司，其餘的稱為關聯公司。各業務公司的管理人員全權負責公司的經營業務和長期發展方針，並吸取服務公司的經驗，通過他們獲得其它業務公司的經驗。 業務公司的五年計劃和年度計劃要徵得服務公司的業務部門的意見後，和服務公司中的計劃、財務、人事等部門協商，然後報區域協調局；區域協調局從區域資源和市場條件及集團能提供多少支持等方面進行研究協調，同意後才能上報集團董事局審批。殼牌公司集團在比利時、法國、德國、荷蘭、英國、日本、新加坡、美國、加拿大等地設有12個科研和技術支持中心。集團各成員機構都堅持同一套商業操作、會計程序、安全及環境保護標准。集團的運作以經營總則所載的經營方針為基礎。個別業務公司可因其所在地的情況，制定自己的嵌則，?quot;經營總則是殼牌集團成員經營操作的總指導方針，它概括了殼牌各公司的主要目標和責任。
從上述組織機構看，殼牌公司集團過去的管理模式屬綜合型管理。最近，殼牌公司集團為了提高競爭能力，將按殼牌化學、殼牌煉油。勘探開采等專業業務劃分成全球性營業公司，並把研究機構也並入各相應公司。如：殼牌化工公司負責經營管理殼牌公司全球化工業務，從1998年1月1日起也負責美國殼牌原有的化工業務。

C. 荷蘭皇家殼牌集團的殼牌員工

首先，他是不是有能力工作，並且能夠完成工作任務。這是殼牌聘人的一個前提。所以一旦成為殼牌員工，他從第一天起就必須開始真正地工作、承擔責任和執行任務。而不是像很多公司那樣前三年都是輪崗鍛煉學習。當然公司不會把他放在那裡不管，而是隨時觀測他的工作表現，並及時給予建議和輔導，在必要的時候進行適時培訓，使他從思想和技術方面完全武裝好，做好他的工作，並順利進入到下一個台階。
其次是他的價值觀是不是跟公司匹配，是不是與時代匹配。這是軟性的方面，包括對公司的經營准則是否認同，對安全、環境、健康等方面的要求是不是有足夠的關注，並且身體力行。還有很重要的一點，就是在觀念上他一定要不停地去學習新的東西。因為這個世界變化太快，我們對員工的要求也在不斷地變化和增長，如果他停止學習，可能就會落伍。所以我們要求在觀念上他一定要不停地堅持學習。 主要有三個環節。第一步是學生填寫應聘表，公司進行初步篩選。殼牌的招聘表格對CAR設計，它也是面試內容的素材，通過學生在校的學業及其它活動初步選出潛質較高的人群，據介紹，80－90%的應聘者在這一關就被淘汰了。
第二個步驟是50分鍾的結構化面試。在面試中考官會就預先確定的幾個方面進行提問，考察應聘者分析的解決問題的綜合能力，應聘者決定是否繼續應聘，公司決定是否推薦至評估中心，這一關一般的通過率為25%。
第三個階段就是通過結構化面試後進入評估中心。接受為期一天的測試。其內容包括：小組討論（由6－8名應聘者獨立探討一個商業議題）、議案（就一個議題做一個陳述並接受質詢）、商業模擬（處理成批的業務）、面試（主要針對分析力）。測試的結果交由公司最資深的經理進行評估。經過評估中心這一關，就基本可以確定了。
殼牌招聘人才所關注的不僅僅是某一個工作，因為殼牌希望他在公司確確實實是有發展前途的，並且能夠實現這個事業目標。殼牌希望他有能力從現在的位置做起，一步一步地向更高、更寬的方向發展，做到經理、甚至董事的位置。公司有一套機制支持員工實現這些願望。從個人角度來說，員工自己首先要有願望和主動性。公司在網上有一個內部的公開招聘系統，公布公司內部的所有空缺，只要認為自己有時間和精力，每個人都可以去應聘、競爭。這需要員工很大的主動性和勇氣，敢於去嘗試，豐富自己的知識和閱歷，獲得自己的事業機會。 殼牌是本著「發現我未來的老闆」的態度來實施招聘的。殼牌希望招到的人才將來能管理我們的公司，那麼什麼樣的人有可能是未來的老闆呢？有三個衡量指標：成就欲以及成就能力；人際關系能力；分析能力。
分析和思維能力如何，包括你對細枝末節的敏感性怎麼樣；是不是能夠舉一反三，高瞻遠矚；能不能從各種紛繁信息中抓住最重要的，並對之進行分析、加工，獲取有用信息，並得出結論等等。很多人有誤解，認為腦子聰明，IQ高，思維能力就強。很多技術專才IQ非常高，但不一定綜合分析能力就符合殼牌的要求。
人際關系不單純指與人如何相處，更在於能不能與人產生1+1>2的效果。一個人人緣好絕不是殼牌所說的人際關系，更不要把人際關系等同於拉關系。殼牌的人際關系是指你是不是尊重他人；你是不是理解他人；你在與人溝通時是不是能有效地傾聽對方，並把自己的意見說出來；意見不一致時是不是能把不同意見綜合，然後得到一個大家都比較滿意的結果；是不是能說服他人，同時說服自己；在一個小團隊裡面是不是能夠自然成為領導者，能不能跨越自己影響他人（不是越權，而是善意的、建設性的合作與幫助）……這里的人際關系同時也包括了團隊之間的關系。
成就欲是一個人事業追求的前提，首先你要有願望成就一番事業，然後還要取決於你的成就能力。你是不是能清楚設立自己的目標，然後一步一步有的放矢地去完成；在實現過程中的心理素質，比如堅持與意志力、決斷力，面對壓力時是否能夠堅持得住，能在大家爭論不休的時候站出來說這個意見是最好的，請跟我走，並能夠說服大家。當然除了腦子方非常強靈活之外，還要精力充沛，因為只有這樣才可能最終完成自己的事業。有人覺得只要自己兢兢業業工作就是成就能力好，不是這樣的。努力工作≠成就能力。因為付出的努力，不一定有效。你要有勇氣、有能力並且聰明地完成你的目標。
殼牌從來不說需要員工有什麼樣的學位或者專業，因為殼牌相信一個人的內在的本質性的能力。所以殼牌不介意員工是從何背景來的，在殼牌看來，不同背景下碰撞出來的火花會更大一點更亮一點。殼牌聘人看的是一個人本質性的能力，而不是他曾經做過什麼職業，或者學過什麼東西。
在殼牌人力資源的運作中，績效評估和提高占據非常重要的位置。績效評估主要包括工作表現和能力增長。經理會聽取員工個人的願望，對未來發展有何要求，然後一起協商下一年他應該怎樣表現，包括能力目標和業務發展目標的增長趨勢。各部門每年還要做一個全部門的業績衡量，在個人完成業務的基礎上做員工相互之間的橫向比較，幫助他們認識他們在過去一年中到底表現如何。這關繫到他在下一年的工資增長和獎金區分。對做得好的而言是鼓勵，對做得不那麼好的人來說也是一個促進，雖然可能只有不那麼好和特別好的區別。 為了幫助人們考慮能源的未來，我們提出了兩種殼牌能源遠景——「無序世界」和「有序世界」。在「無序世界」（Scramble）情景中，政府的應對政策太少，也太遲，缺乏有效的溫室氣體管理機制。因此，二氧化碳和其他溫室氣體排放在2040年以前都持續上升。到2050年，大氣中的溫室氣體量將達到遠遠超過科學家認為安全的水平。
在「有序世界」（Blueprints）情景中，各地和國家政府推出新的標准、稅收和其他政策以改變人們的行為，並提高建築、車輛和運輸燃料的能源利用效率。國際排放權交易體系開始對溫室氣體排放徵收費用，這將加速創新。2030 年之後，車輛的燃料利用率大幅提升，而且電動車將更加普及。工業設施將對二氧化碳進行捕集和封存。到2020 年，二氧化碳排放量將止住增加的勢頭，並開始逐漸下滑。到2050 年，「有序世界」中大氣中的溫室氣體排放量將逐漸穩定在遠低於「無序世界」的水平。然而即使有這些變化（以及農業沼氣等其他溫室氣體排放量的降低），「有序世界」的溫室氣體濃度仍將穩定在略高於科學家目前所希望的水平。 為了應對能源挑戰，我們正在採用先進技術，在更加偏僻或惡劣的環境下開採油氣，並通過新技術延長現有油田的使用壽命。我們不斷增加非傳統資源（包括油砂）的產量，同時我們還參與風能和太陽能發電項目。通過液化天然氣和天然氣制油技術，我們幫助充分發揮潔凈的天然氣的優勢。作為世界最大的生物燃料供應商之一，我們正努力開發取材於稻草和藻類等的先進生物燃料技術，提高生物燃料的可持續性。我們參與世界各地多個碳捕集合封存（CCS）示範項目，以研究、開發和測試能夠捕集二氧化碳，並將其安全封存於地下的技術和工藝。

D. 荷蘭皇家殼牌集團的全球戰略

在大約五十個國家裡勘探石油天然氣，在三十四個國家裡提煉石油，把石油銷往100多個國家。這樣，一個地方發生動亂對該公司的其他部分不會有大的影響。在政治氣候微妙的國家，公司通過壟斷市場以確保產獲得高額利潤。否則便馬上撤走。產品多樣化限於相互緊密關聯和協同的能源和化工行業，極少越出熟悉的行業范圍。此結構極易有效的拉平季度不同的收益。在勘探和生產、提煉、銷售以及相關化工產品之間保持了良好的平衡態勢。
應變力強是公司成功的關鍵。公司密切注視世界各地政治、經濟形式的變化，以及對國際石油市場的影響，並隨時准備應付一切不測。公司經常向各地分公司灌輸危機意識，分公司每年都要舉行4次石油供應突然中斷的演習。殼牌船隊會隨時遇到突如其來的模擬意外。這種能力給公司帶來了巨大益處。例如，海灣戰爭給世界石油市場造成了巨大沖擊，但由於殼牌公司從以往的演習中摸出一套應付危機的辦法，所以沒有受到致命的創傷。
殼牌重視研究開發採油投資。這是由於污染帶來的風險不斷增大，在深海和在北極鑽井使採油成本不斷上升等因素決定的。同時公司採用先進技術，改進設備，減少生產人員的生命危險，還降低了鑽井費用。目前，殼牌在世界的研究機構達16個，研究人員達6900人。安全和環保問題是各研究所綜合研究課題中的重要部分。殼牌的勘探和生產公司在全世界45多個國家有勘探和生產活動，每天總計生產400多萬桶原油和4億多立方米天然氣，其中殼牌的份額約佔半數。殼牌的油品業務包括全球油品的運輸、貿易、煉油和經銷。殼牌在50個煉油廠有股權，並在航煤、潤滑油和加油站業務方面居世界領先地位，全球加油站總數約有5萬個。殼牌的承諾是為客戶提供最高質量的產品和服務。
最近化工業務重新定位集中發展具有世界規模的大項目，包括殼牌已經或能夠實現全球領先地位的主要化工結構單元。殼牌集團的目標是發展其在亞洲的化工地位，使之與殼牌在美國和歐洲地位相匹敵。殼牌天然氣公司每年銷售800多億立方米天然氣，並在20多個國家有天然氣權益（一般是通過與當地政府或其他石油公司合資的方式）。世界上某些主要天然氣市場大量依靠進口天然氣，供應方式或採用液化天然氣或通過長距離管道運輸。殼牌在三個世界主要液化天然氣工廠（汶萊、馬來西亞和澳大利亞）與一些正在建設中的液化天然氣工廠（奈及利亞和阿曼）有權益，並在歐洲、美國和其他地區的主要天然氣管輸公司有權益。1996年起殼牌開始拓展發電業務的權益，主要是通過在英國、墨西哥、菲律賓、哥倫比亞、中國和巴西等國正在運轉和建設中總計發電能力為3百32萬千瓦的電廠中擁有權益，並計劃在另外6百68萬千瓦的發電廠中擁有權益。可再生能源是殼牌的第五大核心業務，殼牌有20年左右的造林業經驗，70年代起就開始進行太陽能發電研究。殼牌在今後5年中將投資5億多美元發展可再生能源，初期集中發展太陽能發電、生物質能和造林業，同時目前還在開發面向市場的風力發電項目。
殼牌於2011年2月將金屬加工油及金屬軋制潤滑油業務轉讓給好富頓（美國、總部賓夕法尼亞州、費城），自此殼牌的金屬加工油及金屬軋制潤滑油業務將停止。為適應旨在提高殼牌經營業績的改革，殼牌同時加強了對遵守集團經營宗旨和實行嚴格的健康、安全和環保標準的承諾，並且現在還將這種承諾延伸到可持續能源的發展。盡管目前全球各大石油公司合並風潮迭起，殼牌採取的種種舉措將繼續牢固地保持自己在國際石油工業界的領先地位。
荷蘭皇家殼牌公司（Royal Dutch Shell）創立的政策指導矩陣，主要是用矩陣來根據市場前景和競爭能力定出各經營單位的位置。市場前景分為吸引力強、吸引力中等，無吸引力3類，並用贏利能力、市場增長率。市場質量和法規形勢等因素加以定量化。競爭能力分為強、中、弱3類，由市場地位、生產能力、產品研究和開發等因素決定。由矩陣可看出，對落入不同區域的產品，用了不同的關鍵詞指明應採用的戰略類型。這里必須指出，由那些矩形組成的區域並未精確地加以限制。
該公司的經驗是：
一．各區域的形狀是不規則的；
二．區域的邊界不固定，可以相互變化；
三．在某些情況下，區域之間允許重疊。
處於矩陣中不同位置的擬議戰略可概括如下：
1． 領先地位。應優先保證該區域產品需要的一切資源，以維持其有利的市場地位。
2． 不斷強化。應通過分配更多的資源，努力使該區域產品向下一區域（領先地位區）移動。
3． 加速發展或撤退。該區域產品應成為公司未來的高速飛船。不過，只應選出其中最有前途的少數產品加速發展，余者放棄。
4． 發展。這個區域中的產品一般會遇到2~4個強有力的競爭對手，因此，沒有一個公司處於領先地位。可行戰略是分配足夠的資源，使之能隨著市場而發展。
5． 密切關注。該區域產品通常都有為數眾多的競爭者。可行戰略是使其能帶來最大限度的現金收入，停止進一步投資。
6．分期撤退。這些區域應採取的戰略是緩慢地退出，以收回盡可能多的資金，投入盈利更大的經營部門。
7．資金源泉。可行戰略是只花極少投資於未來的擴展，而將其作為其他快速發展的經營部門的資金來源。
8．不再投資。所應採取的戰略是盡快清算，將其資金轉移到更有利的經營部門。他們的先進的管理方法主要是在以下幾個方面： 採用EP--5500勘探與生產安全手冊
SP--5500安全手冊是為下屬公司和所雇請的承包商而制定的。這個手冊體現了殼牌公司的HSE管理的政策、原則和做法。要求下屬作業公司和承包商在施工設計和作業過程中的HSE管理標准寫成文件時，要把公司總部的SP--5500手冊建議作為一個指導原則。下屬制定的標准或建議，凡不符合手冊中的具體建議和做法，都應加以更新和修改，目的是能有效地加強和增進人身安全和環境保護。
EP--5500手冊的范圍
這套手冊主要向勘探與生產作業公司管理部門的安全顧問和專業人員提出了一整套的指導原則和意見。其中包括：
管理部門的體制；包括培訓、審查、承包人安全、工程安全及鼓勵職工參與HSE的指導原則；
介紹具體的工程項目；包括對所有的新工程項目，都應採用其范圍；⑶提出作業方面的指導原則；其中包括勘探、鑽井、維修、運輸和物資裝備，以及消防的指導原則和要求。 殼牌公司HSE管理的主要特點顯示在11條原則上，這11條原則為：
HSE管理的具體保證；
HSE管理的政策；
HSE是行業管理的責任；
有效的HSE培訓；
能勝任的HSE傾向；
通俗易懂的HSE高標准；
測定HSE實施情況的技術；
HSE標準的實踐的檢驗；
現實可行的HSE目標管理；
人員傷害和事故的徹底調查與跟蹤；
有效的HSE鼓勵和交流。
殼牌的HSE政策
殼牌認為HSE的政策是HSE規劃中心不可少的組成部分。要求其政策做到簡明易懂；同時適用於每個人；分發到每個人並要張貼；下屬承包商都應根據自己的具體情況制定自己的HSE政策。強調必須有下列的政策。
預防發生各種人身傷害；
HSE是業務經理的責任；
HSE目標同其它經營目標一樣，具有同樣的重要意義；
建立一個安全和健康的工作營地（基地);
保證有效的安全、健康訓練；
培養HSE的興趣和熱情；
對HSE要承擔個人責任；
對環境要給予應有的重視。 殼牌集團考慮到技術、商業風險和法律責任這三個主要因素而採取HSE措施，提出必須要捨得花費人力和財力來預防事故的發生，這是明智的做法。為了做到地震作業行之有效的HSE管理，必須制定一個明確的計劃和建立一個必不可少的管理機構，應把其看作是承擔法律責任，也是技術上不可缺少的條件和所承擔的商業風險。這個組織的管理任務有四個方面：
⑴通過野外觀察看來發現風險，如進行安全觀察；醫療和職業保健評價；環境評價和審查；事故和事件報告；HSE檢查報告；地方類型統計報告等等。
⑵通過HSE委員會去制定管理層的正確措施和政策。這個委員會應包括：
殼牌公司和承包商的高級管理人員;
指定一個協調員來執行委員會的決議和建議。
⑶通過協調員（如直升南等駕駛、 醫療顧問或醫生）與有關部門共同執行的行動計劃，這些計劃包括；
發展或更新工藝過程；
供應或更換個人防護用品（用具);
制定和改進培訓計劃。
⑷檢查結果，對事故或事件進行審查，根據統計數分析發展趨勢，派安全管理小組去進行全面的現場檢查。地震隊安全審查工作可由殼牌公司派醫務、 環保顧問專家來完成。程序為現場檢查/審查事故/事故分析安全委員會會議業務管理員安全會議組長/組員安全會議發現危險
制定政策
實施和修改
檢查結果。 殼牌公司認為；不安全的作業及其由此引起的傷亡事故或職業病的責任，在於從主管人員到各級負責人和業務管理機構。全體職工都應該知道他們對HSE所產生的具體作用和所負的責任。要求以上各項要求必須在任務上和對他們的業績期望中寫的清清楚楚。要適當地考慮到每位經理和負責人對HSE的態度和表現。
⑴經理和負責人對HSE責任；
向下屬發出指示，並明確HSE目標和目的；
必須採取相應的措施加以執行；
提供各種資源，如設備、培訓、人力、財力等。
檢查和監督這些指示和落實情況；⑤堅持進行監視，記錄和審查。
⑵管理部門包括公司管理部門和工地管理部門。管理人員包括現場管理人員和所有員工。
他們的任務主要是；
1）提出意見或建議；
2）協調和監督。這些部門所聘請的HSE顧問，應當是受過充分訓練和有經驗的人來擔任；
公司管理部門的職責；
1）制定HSE政策和重點；
2）明確執行范圍；
3）提供人力、財力和物力資源;
4）監督落實執行情況；
工地管理部門的職責；
1）規定具體的實施辦法；
2）選擇目標、標准和實施步驟；
3）檢查和組織人力、物力、財力和培訓；
現場管理人員的職責；
1）對HSE進行鼓勵、動員和交流；
2）執行現場監督檢查；
3）貫徹執行安全規程和為員工樹立榜樣。
員工的職責；
1）執行HSE管理規程、標准；
2）了解不安全因素事故；
3）向上面提出改進意見。
HSE規劃和目標
⑴提出的HSE規劃和目標必須是合理，可以達到的適當的。
⑵一個好的HSE管理部門其目標是：
實現和保持事故頻率、嚴重程度和費用應是向下發展的趨勢；
盡量減少對環境的影響；
盡量減少職業和對健康的危害。
⑶公司加強安全規劃時，應對生產事故、財產損失和停工損失要有明確的目標。實現這些目標的方法應盡可能用數字表示，其內容：
HSE會議的頻率和次數；
檢查和審查的頻率和次數；
編導或審查的工藝規程文件及完成的進度表。
⑷制定規劃的要求：
為落實HSE規劃的詳細方法，每個部門都應編寫一份局面的時間表；
各部門的HSE規劃與殼牌公司的HSE總體規劃相一致。 ⑴HSE規劃中最重要的因素是：明確規定的期望所作出的業績標准和管理部門應有明確的表現。好堅持達到規定的標准。這些標准通常寫成指導原則和步驟去強調如何完成任務。其中多數是技術方面的，但也必須包括HSE方面的內容，這些內容必須切實可靠，並隨時得到執行者的補充。使它們能夠被人們所接受和執行。
⑵HSE管理部門如果沒建立審查制度或制度執行得很差，則往往使HSE計劃失敗或無效。
⑶殼牌石油集團把野外停工時間列為事件,把事件的出現頻率作為檢驗HSE實施情況的一個重要尺度，這也是殼牌所有工傷統計數字的基礎。他們認為：即使對一些小作業公司，在短時間內完成地震作業任務，情況也往往如此。殼牌還認為；一個更加靈敏的顯示尺度是把所有的如：停工事件、保密工作案件、醫療案件、死亡事故案件加上差點發生的事件都要記錄下來，並成為一個慣例的做法。我們應把工作重點放在基礎，即放在不安全做法上，就是直接努力預防事故的發生。檢查不安全的行為和條件是一個費力的重要階段，因為任何衡量技術的主要目的都要通過消除事故來提高安全性能。不管危險性類型和特點如何，只要採用行為或工程手段就能加以控制。但最好採用工程的手段。在某些情況下用兩種手段去同時採用也是可以的。行為手段包括培訓、挑選和強制執行等作法。工程手段重點應放在工作場所和生產實踐中進行技術政策來消除不安全因素。如機器設備的維護和改進防護措施等。一般處理短期內的不安全因素應採用行為手段去實施。總之，為了保持有效的HSE規劃的成功，必須用行為或工程手段去作出不懈的努力。 HSE管理規劃成功必須要取決於有關各方的積極參與和交談。如果靠現以下三種情況，說明可能鼓勵與交談方面存在著問題：一是安全性能指標未顯示出穩步的改善；二是工作人員不了解或不關心HSE；三是工作人員不能自由和積極地發表意見，或者不能經常地提出改進工作方法意見和建議。因此要採取如書面通知、報告、業務通訊、提高活動、獎勵等辦法，鼓勵大家關心HSE。
想方設法消除不安全因素及行為；
要求職工為HSE做出貢獻；
參與並保證執行HSE規劃；
解決大家關心的事情和出現的問題。 ⑴最重要HSE培訓是對新雇員和承包商進行誘導式培訓，要求對新來的人員都必須參加。
⑵實踐證明培訓職工進行急救，能使工傷事故率降低。
⑶應該把具體的安全培訓納入規劃之中。培訓要安排得當，並使行為與完成任務相結合。
⑷公司和承包商的業務經理必須接受HSE管理技能的培訓，這是十分必要的。

E. 荷蘭皇家殼牌公司工資待遇怎麼樣，都多少

待遇不錯，實習5千，轉正七千，工作三年一般25萬，對英語要求較高

F. 荷蘭皇家殼牌公司的組織概況

荷蘭皇家殼牌石油公司由荷蘭皇家石油與英國的殼牌兩家公司合並組成。荷蘭皇家石油於1890年創立，並獲得荷蘭女王特別授權，因此被命名為荷蘭皇家殼牌石油公司。為了與當時最大的石油公司，美國的標准石油競爭，1907年荷蘭皇家石油與英國的殼牌運輸貿易有限公司合並。
殼牌是所謂的七姊妹（Seven Sisters）之一，至今依然是石油、能源、化工和太陽能領域的重要競爭者。殼牌擁有五大核心業務，包括勘探和生產、天然氣及電力、煤氣化、化工和可再生能源。殼牌在全球140多個國家和地區擁有分公司或業務。
殼牌的公司結構十分獨特：世界各地的分公司是由總部設在荷蘭的荷蘭皇家石油公司和總部設在英國的殼牌運輸和貿易公司共同管理的，其中荷蘭皇家控股六成，英國的殼牌控股四成。還有一些公司則是殼牌和其他公司或政府的合資企業。荷蘭皇家/殼牌集團最大的股東是荷蘭王室的投資公司。

G. 皇家荷蘭殼牌公司的結緣地是哪裡

東印度幾百年前發現石油礦苗，當地人早就用少量的「地油」來緩解「四肢僵硬」及其他病痛。1880年的某一天，東印度蘇門答臘煙草公司的經理埃爾科·詹斯·齊吉爾根到蘇門答臘海邊狹長的沼澤地，察看煙草種植場。當地一個監工燃起了一根火炬，吸引住了齊吉爾根。後來他在當地採集了一些黏糊糊的物質進行化驗。結果是：這種物質含有59%～62%的煤油。於是，他從當地獲得石油租借地，取得了石油開采權，1885年鑽出了第一口成功的油井。然後，他在家鄉荷蘭爭取到前荷屬東印度總督和前東印度中央銀行首腦等名人的支持。荷蘭國王威廉三世同意授予這項投機事業在名稱上冠以「皇家」稱號的特權。1890年，皇家荷蘭石油公司成立。公司擴大海外市場，積極建立自己的銷售組織，擺脫中間商。皇家荷蘭石油公司的業務以驚人的步伐向前發展：在1895年到1897年之間，產量增加了5倍。這家公司經過幾年的奮斗，成功地在蘇門答臘的叢林中打開了一條生財之路，開拓了世界上第三個重要產油區。
英國商人馬庫斯·塞繆爾創立的殼牌貿易公司，從事英國和遠東之間的貿易。1890年他參觀巴庫油田後，開始經銷羅思柴爾德家族布尼托公司的俄國石油，參考諾貝爾公司的油輪設計，定製了多條散裝油輪。1892年，第一條「骨螺號」通過了蘇伊士運河。殼牌公司1895年在東印度群島獲得了石油租借地。1879年2月，第一口井出油。1898年打成一口自噴井，建起了煉油廠和管道。塞繆爾把所有的石油業務合並為一家新公司——殼牌運輸和貿易公司。
標准石油公司為了壟斷市場，欲出高價收購殼牌公司。殼牌公司選擇了與皇家荷蘭石油公司聯合，來對付強大的標准石油公司。但由於馬庫斯·塞繆爾1902年11月10日就任倫敦市長，無暇顧及公司的發展。當皇家荷蘭石油公司的業務蒸蒸日上之際，殼牌公司卻每況愈下。殼牌公司不得不把管理權交給皇家荷蘭石油公司。真正的合並在1907年完成，從此誕生了皇家荷蘭殼牌集團。

H. 荷蘭皇家殼牌石油公司(ROYAL DUTCH SHELL)簡介

皇家荷蘭/殼牌公司集團是世界著名的大型跨國石油公司，成立於1907年，一直由皇家荷蘭石油公司佔60％股份，殼牌運輸和貿易公司(英國)佔40％的股份。兩家母公司均為上市公司，皇家荷蘭石油公司的股票在阿姆斯特丹、倫敦、紐約、蘇黎世等9個城市掛牌上市，殼牌運輸和貿易公司在倫敦、紐約、巴黎等5個城市掛牌上市。 1996年皇家荷蘭/殼牌公司集團在全球500家大公司中排名第6位，在全球石油公司中排名第1位。該公司集團主要從事石油上下游及化工業務，在世界 100多個國家和地區擁有2000多個子公司，現有員工10.1萬人。

I. 皇家荷蘭殼牌集團的成立

1907年，為了與當時最大的石油公司——美國的標准石油公司競爭，皇家荷蘭石油公司與英國的殼牌運輸貿易有限公司合並，成立了皇家荷蘭殼牌集團。皇家荷蘭石油公司佔60%股份，殼牌運輸和貿易公司佔40%的股份。皇家荷蘭殼牌集團是所謂的「七姊妹」之一，至今依然是石油、能源、化工和太陽能領域的重要競爭者，擁有五大核心業務，包括石油勘探和生產、天然氣及電力、煤氣化、化工和可再生能源，在全球140多個國家和地區擁有分公司或業務。

J. 荷蘭皇家殼牌公司的組織機構

皇家荷蘭/殼牌公司集團的兩家母公司皇家荷蘭石油公司和殼牌運輸和貿易有限公司分別在荷蘭和英國注冊。兩家母公司雖然按協議合並股份，但有各自的決策機構，向各自的股東負責。母公司並非集團的組成部分，且不直接參與經營，但有權任命集團各控股公司的董事會成員並從集團各控股公司收取利息。皇家荷蘭石油公司有股東29.5萬，主要來自美國(43%)、荷蘭(41%)和瑞士(9%)：殼牌運輸貿易有限公司有股東27.0萬，主要來自英國(96%)和美國(4%)。兩家或其中一家的股票在歐洲的8個國家和美國的股票交易市場進行交易。 集團由3家控股公司--荷蘭殼牌石油有限公司、英國殼牌石油有限公司和美國殼牌石油股份有限公司--以及由它們直接或間接擁有股權的業務或服務公司組成。三家控股公司董事會的所有董事均由上述兩家母公司指定。除美國殼牌石油股份有限公司持有的股票外，另外兩家集團控股公司共同擁有服務公司的全部股份，並直接或間接擁有業務公司內的全部集團股。此外，荷蘭殼牌石油有限公司還持有美國殼牌石油股份有限公司的普通股票，但不控股，只分紅利。 皇家荷蘭石油公司管理機構董事成員和英國殼牌運輸和貿易公司的董事們同時也是殼牌荷蘭石油公司董事會主席團的成員和殼牌英國石油公司和殼牌美國石油公司(集團控股)的董事。因此他們被統稱為集團董事。同時由殼牌荷蘭石油公司和殼牌英國石油公司董事會任命，組成一個聯合委員會，即常務董事會，負責發展和策劃集團的目標和長遠計劃。該常務董事會的主席是賀詩德(C. A.J.Herketroter)先生，副主席約翰·吉寧斯(John Jennings)先生。 殼牌集團共有11家服務公司承擔著總部的管理和服務職能，主要任務是為集團的各業務公司和關聯公司(指集團持股<50%的公司)及其子公司(不包括美國殼牌石油股份有限公司及其子公司)提供咨詢服務。 這些服務公司既按業務劃分，又按地區與職能進行劃分，用矩陣式管理方法對全球業務進行組織管理。從功能來看，荷蘭海牙的服務公司側重技術性服務，英國倫敦的服務公司側重商業性服務。為了便於地區協調，服務公司還按地區劃分，設立了5個協調局，即亞太、西歐、獨聯體和東歐、西半球和非洲、遠東和南亞。 業務公司共有300餘家，遍布世界100多個國家，經營范圍包括石油、天然氣、煤炭、化學品、金屬及其它。每家業務公司均為獨立組織，而其中很多是聯營性質，並非完全由殼牌全資擁有，股東包括其它公司、政府或個別投資者。凡由殼牌集團持股51%以上的，稱為集團公司，其餘的稱為關聯公司。各業務公司的管理人員全權負責公司的經營業務和長期發展方針，並吸取服務公司的經驗，通過他們獲得其它業務公司的經驗。 業務公司的五年計劃和年度計劃要徵得服務公司的業務部門的意見後，和服務公司中的計劃、財務、人事等部門協商，然後報區域協調局；區域協調局從區域資源和市場條件及集團能提供多少支持等方面進行研究協調，同意後才能上報集團董事局審批。 殼牌公司集團在比利時、法國、德國、荷蘭、英國、日本、新加坡、美國、加拿大等地設有12個科研和技術支持中心。集團各成員機構都堅持同一套商業操作、會計程序、安全及環境保護標准。集團的運作以經營總則所載的經營方針為基礎。個別業務公司可因其所在地的情況，制定自己的嵌則，?quot;經營總則是殼牌集團成員經營操作的總指導方針，它概括了殼牌各公司的主要目標和責任。 從上述組織機構看，殼牌公司集團過去的管理模式屬綜合型管理。殼牌公司集團為了提高競爭能力，將按殼牌化學、殼牌煉油。勘探開采等專業業務劃分成全球性營業公司，並把研究機構也並入各相應公司。如：殼牌化工公司負責經營管理殼牌公司全球化工業務，從1998年1月1日起也負責美國殼牌原有的化工業務。
殼牌商業原則早在1976年，殼牌就制定了《殼牌商業原則》。 殼牌行為准則殼牌是一家在充滿挑戰的環境中開展業務的全球化公司。