績效管理工作經驗介紹

⑴ 績效管理的簡介

《績效管理》這本教材，是上海交通大學人力資源管理研究所石內金濤教授結合若干年來我容國國有（及國有控股）企業、民營企業的人力資源管理課題實踐，整理幾年來上課的大綱與教案、案例，並參考國外先進管理理論與經驗組織力量編寫的。
本書的核心思想是：績效管理作為人力資源管理的一個環節和功能，不僅是實現企業戰略目標的控制工具，更是形成和不斷完善企業各個板塊子系統以及實現整個企業系統優化的工具，它可以幫助企業管理層形成一種以嚴密和科學為特徵的戰略思維方式，也能夠促成企業營造一種參與績效考核與管理的氛圍，使每個員工從自我檢核、自我監督、自我提升、自我發展出發，養成一種與企業組織目標同步發展的行為習慣，從而形成企業獨有的可持續的競爭優勢——績效文化。
在全球經濟一體化、我國國際化的步伐不斷推進的今天，任何一個組織的高層管理者必須充分地意識到，績效管理不只是人力資源部門的一項例行工作，它更是組織的最為根本的戰略實施的保證，人力資源部門更應以企業上層的戰略夥伴角色，從戰略的、科學的、務實的角度來思考和應對組織管理所面對的諸多問題。

⑵ 為什麼績效專員一定要工作經驗呢

績效是一個相對比較綜合的工作，既要與數字報表打交道，又要與花大量時間專和人打交道，不但屬要關注細節（你一個小錯可能別人工資就打水漂了），又要大處著眼（老闆所講的搞績效要有戰略高度），這些對一個人的閱歷和心理素質都有一定的要求，對應屆生挑戰還是比較大的，再說，現在都喜歡用成手，績效專員自已培養的話成本更高，失敗機會更大些吧，呵呵。

⑶ 如何抓績效管理工作

首先，我們認為，根據管理需要的原則，績效管理是針對企業對生產、采購、財務、銷售、技術等一些列內部流程管理的需要，通過一些列手段和方法，促進其組織和人員不斷持續改進的一種管理方式。因而，此處我們所理解的績效管理為及內部綜合管理的績效管理平台，也及是通過績效管理的手段，打通內部各項流程，促進各管理和業務流程的高效運行與目標牽引。
針對以上對績效的理解，根據我們的管理咨詢經驗，抓好管理工作可以從以下幾個角度去考慮。
1、明確考核管理主體。
人力資源部一般作為人員績效考核方案的牽頭組織部門，應明確牽頭部門的職責，對不是自身專業領域的盡量交由主管部分負責，責任主體明確，而自身要在方案設計階段和監督階段充分發揮好組織者和設計者的角色。
2、刷選合理指標。指標的篩選處理職責的基本來源外，對業務流程的研究也非常重要，需要方案設計部門仔細研究業務流程，不能說精通，但至少需要充分了解。不求全通，但至少知道幾種方式和優劣。
3、設計考核方法庫。針對所有可能的考核方法，設計方案庫，供使用部門探討建立方法時參考，加快定方案的速度。

4、明確數據來源表。數據來源務必精確到具體的表單，常見的問題就是精確到某部門，但說不清具體誰？哪張表，從哪裡來。

以上更多的是從業務流程和整體方案推進的角度去談如何做好績效管理的。

而人員的績效管理作為組織績效管理的支撐，兼顧人員激勵與績效薪酬，具體的方法這里不再細究，需要注意的事需要績效考核的結果應用的合理性、如考核業績、能力、態度的結果是否都能應用到獎金、什麼周期比較合適等。

⑷ 績效管理包括哪些內容

深藍咨詢作為專業人力資源激勵體系設計機構，我們認為必須以企業發展的戰略性目標為起點，將企業PDCA運營管理體系與績效管理體系深度融合，才能起到良好的管理效果。經過十餘年的實踐和總結，深藍咨詢已經形成了系統的績效體系設計規范，主要包括以下十個方面：
1. 績效管理現狀調研
確定客戶希望達到的績效管理目標，細致、深入地調查客戶在績效管理方面存在的問題，分析問題產生的根本原因，據此提出解決問題的原則和框架性思路。
2. 確定績效管理原則
根據企業發展階段，確定績效管理的重點、策略方法，並就績效管理原則進行溝通，達成一致。
3. 畫出企業戰略經營地圖
從企業戰略重點目標出發，利用平衡計分卡思想，將不同層面的企業核心目標、工作任務進行明確，如戰略層面、財務層面、客戶層面、能力與流程層面、學習與發展層面等。
4. 形成企業年度戰略重點行動平衡計分卡
確定提煉各層面的核心目標，形成不同層次的企業年度戰略重點行動平衡計分卡，明確責任人，強力推進戰略重點行動。
5. 提煉形成企業核心戰略目標
提煉形成各層級核心目標，形成各層級指標庫。
6. 目標相關性分析
目標與各層級、崗位進行相關性分析，從而確定各層級崗位的核心指標。
7. 目標分解、補充，形成各層級績效考核指標
提取崗位職責目標，形成崗位合理的指標匹配，確定各崗位績效考核指標。
8. 簽訂績效合同
上級領導和下屬進行充分溝通，達成目標一致，形成績效合同，並確認、簽訂，形成個人績效承諾。
9. 制定績效管理流程和制度手冊
對績效管理的流程和要求進行規范，形成標准化的制度手冊，建立長效機制。
10. 績效方案培訓與宣貫
要讓大家充分理解績效方案設計思路、科學合理性，進行培訓和宣貫，推動落地執行。

⑸ 企業員工工作經驗與工作績效之間的關系

直接掛鉤唄

⑹ 績效考核主管的工作經驗:

3年以上績效管理工作經驗。

⑺ 大家公司里的績效管理工作是怎麼開展的，流程是什麼樣的呢

績效管理由績效計劃、績效指導、績效評價、績效回報等四個內容構成。
績效計劃就是考核計劃，通過對被考核對象設置一定周期的考核指標以及對應的目標值，來約束、牽引、衡量被考核對象的工作績效結果。如對某銷售代表實行月度考核，考核的指標為銷售額，其中當月銷售額的目標值為100萬。
績效指導是指對被考核對象的績效指標實際達成情況進行及時統計、問題分析、提供改進建議或改進支持。假設每個季度考核某營銷總監的「費用率控制」指標，該指標計算公式為「（營銷費用+管理費用）/銷售收入」、目標值為10%，如果某季度該總監的費用率為20%，那麼通過指標分析，發現在管理費用上超標，並且進一步分析得出該總監在營銷團隊的編制上沒有控制，那麼我們就可以通過對營銷團隊的定崗定編去改進費用率超標的問題。
績效評價是指根據被考核對象的各個指標的實際達成情況以及對應的評分標准來測算被考核對象的考核得分。如某人力資源經理的考核指標有「用人需求單按時完成率」（佔30分）、「公司技能達標率」（佔30分）、「薪酬費用率控制」（佔20分）、「公司制度流程建設」（佔20分）等四個考核指標，每個考核指標的實際值出來後，根據各個指標的評分標准，算出該人力資源經理的實際得分為80分，這就是對該人力資源經理的績效評價。
績效回報是指根據績效評價的分數，來確定被考核對象的升遷、降職、獎金、罰款。如用考核得分來分發獎金——「實發獎金=目標獎金*考核實際得分/考核標准分（通常為100分）」，又比如用考核得分來確定人員的晉升與降職降級——「某銷售代表連續三個月考核得分90分以上，下一季度升一級；連續三個月考核得分低於60分，且每月銷售額完成率低於80%，直接給予淘汰」。
整個績效管理體系雖然只是這么簡單的四個環節：績效計劃、績效指導、績效評價、績效回報，但對於很多國內企業來說，績效管理仍舊是一座不可逾越的大山，據調查，80%的中國企業均未能夠成功實施績效管理。這一數據恰恰證明了：績效管理在企業實施是需要有一些必要條件的。
那麼，績效管理實施究竟需要哪些必要條件？
分解就是策略，我們只要從績效管理的四個構成環節開展分析，就能夠得出企業實施績效管理對應的必要條件。
一、設計考核指標必須要有來源依據
為什麼要設置這個考核指標來考核這個部門或者這個崗位？這個問題是在做績效計劃，給被考核對象分配責任指標目標會遇到的首要問題。
要順利的解決這個問題，就必須清楚地知道指標設計的依據。任何指標必須要有出處，無水之源的指標那就不是正確的考核指標，如某剛成立的零售企業看到業界標桿企業在考核單店坪效，因此也依樣畫瓢地考核該指標，導致考核成績越來越好，公司門店越開越少，市場佔有率急速萎縮。殊不知、不同企業發展階段不同、管理基礎不同、業務流程不同……，自然導致業績好壞的關鍵成功因素自然也就不同，對應的考核指標理當有所不同。
事實上考核指標有固定的來源：
1.崗位指標目標來源於部門主管的指標目標；部門主管的指標目標來源部門的指標目標；目標的指標目標來源於公司的指標目標。
2.公司的指標目標源於公司的戰略、公司的年度經營計劃、公司的年度預算，如公司銷售額指標的目標值就是來源於公司的年度收入預算、公司的重點工作完成率的目標值就來源於公司的年度經營計劃中的重點工作。
3.部門及崗位的指標目標除了來源於公司指標目標，還取決於部門與崗位的年度工作計劃、部門與崗位的工作職責、作業流程等。
任何一個企業的考核指標設計的依據，只能出自以上三點。所以考核指標設計就不應該脫離企業戰略、年度經營計劃、年度預算、職責、流程。
只有弄清了指標設計的來源，才能進入到第二個必要條件，指標設計的目的與意義。
二、設計考核指標必須明確該指標的目的與意義
任何人都不喜歡被考核，即使勉強接受了一些考核指標，如果不給公司、管理層一個信服的理由，在接下來考核實施的日子裡，該指標很有可能找到被攻破的弱點，從而讓公司或管理層動搖。
為了保證所設置的考核指標的正確性，必須明確考核某個指標對於公司、部門甚至被考核人崗位本身的目的與意義。
某企業管理委員會匯聚一堂在討論各一級業務部門的考核指標，每個業務部門的負責人都設置了7-8個指標。有個老總看著自己的考核指標煩了：「考這么多指標，那我得花多少時間在內部的溝通協調上，哪還有時間去開展業務、拜訪重要客戶呢？」
事實上，每個指標都很重要，並且這7-8個指標分別歸屬於平衡計分卡四個層面的指標——「財務、客戶、內部運營、學習與成長」，這中間既有結果指標，又有過程指標；既有財務指標，又有管理指標。這個老總之所以會這么抱怨，很大原因是因為設計考核指標時，沒有告訴他這些指標對於他下屬部門、下屬崗位業績考核的目的與意義，他作為經營老總，是非常有必要接受並且分解這些指標到對應的責任部門及崗位。
三、每個考核的指標都必須有目標值
指標就想鍾表當中的指針，每個刻度就是指針對應的目標值，只有指針，沒有刻度的鍾表是沒有辦法去衡量時間的；同樣的，只有指標，沒有目標的考核也沒法衡量業績。比如每季度考核某生產車間主任的「人員流失率」指標，如果光有這個流失率的指標，而沒有百分之幾的目標值，那麼這樣的考核計劃就沒有執行的價值。
在目標的設置上，通常要符合SMART原則：
1.明確性原則（Specific）：目標應清晰明確。
2.可量化原則（Measurable）：目標要可以量化。
3.可達性原則（Attainable）：制定目標時應具有挑戰性，同時應具有可完成的現實性，避免反復調整目標。
4.關聯性原則（Relevant）：目標要能經得起縱向的分解，從公司到部門再到個人。
5.時限性原則（Time-based）：目標要也有時間的限制，月、季、年，分別要達到什麼樣的目標都應明確。
所以，給考核指標或其他考核項目設定目標值，就成了績效管理能否推行的第一個前提。
對於初次推行績效考核的企業，很多時候非常困惑於各項考核內容沒有歷史數據支撐，自然也就沒有辦法設置對應的目標值。因此，建立考核指標後，需要按照考核指標的計算公式收集數據、試運行一段時間方能評估出考核指標的目標值。
四、考核的指標或項目必須有清晰的命名
一個簡單、易懂的命名，可以讓被考核對象以及非專業的人力資源管理者更加容易理解考核指標的意義、重點，更有利於績效管理的推行。
舉個例子，某公司工廠老是不能按時完成銷售部門提交的要貨需求計劃，於是銷售計劃部門提出要考核工廠的要貨計劃完成率。這個指標提出後，很多管理者都不能理解為什麼要考這個指標，這個指標如何計算？
後來，我們把這個指標分成兩個維度來描述：客戶訂單批次按時完成率、要貨數量按時完成率，結果大家輕而易舉地就接受了，因為這兩個指標其實就是反映了要貨計劃的兩個維度：一個是訂單的批次、一個訂單的數量，假設工廠每個月接10個訂單，各訂單要貨數量有多有少，有大單小單、有重要客戶的單與非重要客戶的單，所以考核數量與考核批次不可偏廢。
很多指標，可以正著考，也可以逆著考，比如反映成品質量的指標，可以使成品檢驗合格率，也可以是成品檢驗的不良率，要看實際質量管理的業務流程以及相應的統計報表，如果車間只有不良的檢驗記錄，沒有相應的合格率計算的報表，那麼考核成品檢驗的不良率來得更方便。
由此可見，有效的指標命名必須清楚地知道企業內部的各項業務的流程、甚至相關的報表，才能結合企業實際情況設置企業內部大家都易於理解的指標。
五、考核指標的計算公式須有精準的定義與報表支撐
很多時候，企業內部因為部門不同、從業背景不同、專業不同，對不同的名詞會有不同的理解。這在績效考核上必須予以高度重視，並對每一個考核指標的計算公式給予精準的定義。
舉例，對銷售部門考核「銷售額目標完成率」這一指標，考核指標公式為「實際完成的銷售額/目標銷售額*100%」，如果在這個公式里，沒有對銷售額的精準定義，那麼恐怕後果就不堪設想了：銷售部門簡單的理解這個銷售額就是銷售過程的訂單金額，物流部認為這個銷售額是發貨額，財務部認為這個銷售應該扣掉稅金的凈銷售收入。如此以來，大家每次的指標統計結果就會口徑不一，雞同鴨講。
因為只有指標的計算公式有了准確的定義，接下來，我們才能夠根據指標計算公式去構築相應的報表體系，並將報表中的數據收集、統計交給相應的責任部門、責任崗位；一旦報表體系成熟後，就可以通過流程固化、E化，藉助IT管理系統讓指標順利通過系統取數。而構築信息化的源頭就是對企業經營管理的各項指標的計算公式有準確的定義。
舉例，某從事服裝研產銷的企業，為了嚴格控製成品的周轉效率，提出了考核成品周轉率這一指標，其計算公式為「銷售成本÷ (期初庫存余額+期末庫存余額)/2（其中庫存金額，採用出廠價核算）」，該公司已經導入了「進銷存的IT軟體」，再此之前，該公司內部已經有一套完善的「內部結算價、出廠價、零售價」的價格管理體系，每一件產品出廠時，都有明確的價格表單，所以，當考核到指標「成品周轉率」時，該公司就輕而易舉地做到了定期從進銷存軟體系統取數。
六、指標是否設上下限必須看單個指標的權重及指標的性質
指標的權重往往凸顯了該指標對於被考核對象的重要性。權重越大，說明該指標的重要程度越高。當某個指標因為重要程度較高，勢必就會占據大部分的權重，從而導致其他考核指標的權重減少。比如，某公司考核銷售代表的指標有四個，其中銷售額的指標就佔了80%,其他指標權重總和僅在20%，其中有指標就是應收賬款回收，如此以來，被考核人壓根就不會關注其他指標，只會削減腦袋提升銷售額的指標，因為這個指標權重太大了。這樣的考核權重有可能造成銷售代表拉長、拉大應收賬款，並以此為條件向客戶銷售更多的產品，這本身其實是一種壓貨且以犧牲公司資金周轉效率為代價的不良銷售，潛在壞賬風險巨大。
有些指標必須設置得分的上限，其作用就是封頂。否則碰上不可控因素時，指標實際得分會變得十分不可控，比如某重工企業碰上國家四萬億投資政策，家電企業碰上家電下鄉政策，從而造成銷售額成十上百倍的增長，如果這些公司的銷售代表的銷售額指標如果不設置上限，那麼最後銷售代表的考核得分將會是標准分的十倍、百倍。
設置指標上限還有一個作用就是分段激勵。對於一些重要的業績指標，如某銷售總監的「新大客戶開發數量」指標設置達到目標值80%時，該項指標得分計滿分或者「對應標准分值*1.1」；超過100%，該項指標得分按「對應標准分值*1.3」核算。如此以來，既起到了分段激勵的作用，又對該指標最高得分進行了上限峰頂。
指標的下限必須看單個指標權重，如果某些指標很重要，而權重又不能太抬高時，則可以通過設置指標下限，並將該指標作為否決性質的指標加以強調。比如，某公司在考核銷售代表業績時，有四個考核指標，其中銷售額指標佔比30%，考慮到該指標重要性很高，於是將該指標作為否決指標，實際銷售額低於目標銷售額80%時，則總體考核得分「計零」或者按照「得分*0.5」來折算。通過設置指標的下限與否決性質與否，可以保證指標的重要性。
七、考核指標開始設計前就必須有對應的管理機構支持
企業推行績效考核，就必定意味著價值評判與價值分配的變化。特別是初次推行績效考核的企業，因為以前沒有考核指標，突然一下子每個部門或者每個員工要背負很多指標才能拿到以前的工資收入（即使考核後的工資收入比以前的工資收入多），那麼就會給人們帶來極大的逆反心理。這樣的變革，勢必會遭到眾多的力量抵制。
所以，為了保證公司績效管理的嚴肅性、權威性，非常有必要在公司的各級層面成立績效管理的機構。如在公司治理結構層面，在董事會下設提名與薪酬委員會，這個委員會代表董事會對公司的最高經營者的考核與激勵；在公司總經理下面可設管理委員會或者叫績效委員會，這個機構是代表公司總經理對公司各一級單位負責人進行考核與激勵的。在各單位下面可設置績效推進工作小組或者窗口，這個機構是代表各一級單位負責人，協同人力資源部對各單位下屬部門與人員進行考核與激勵的。
另外，從績效管理推行的過程來看，在績效指導、績效評價、績效回報等環節的眾多過程也涉及到了公司一些重要管理部門的協作。比如考核一定會涉及到財務指標，那麼必須由財務部來設置對應的財務管理指標、目標值，並且從對應的財務報表中提供核算指標的實際結果所需的財務數據；考核一定會涉及到外部客戶需求滿足的指標、內部核心業務的運營效率指標：如涉及到內部核心業務運營效率的指標，那麼就必須由負責企業內部價值鏈運營的重要部門參與進來設置內部業務流程運營指標，比如製造行業管理內部供應鏈的生產計劃與物料控制部門來設計交貨的及時率、交貨的合格率，零售行業的營運管理部來設置單店坪效、高毛利產品的銷量佔比等運營效率指標。
因此，只要推行績效考核，在績效考核指標設計之前，就應該把對應的管理部門負責人納入到績效管理的推行機構裡面，並且賦予對應的職責，以保證績效管理在開始的時候就能夠順利推行。
八、推行績效考核前必須要有培訓和價值觀的主張的宣貫
很多企業老闆都認為績效考核是很簡單的事情，之所以有這樣的認識是因為不知道績效考核操作的整體的過程，只是通過自己的管理的經歷經驗來簡單的理解績效考核。比如，很多老闆認為考核很重要，操作也很簡單，就是給每個人身上布置好指標與目標就可以了，未完成指標目標，就少拿錢或者沒有晉升的機會。
而在企業管理實踐過程中：績效管理對上承接了公司的戰略目標與規劃、公司的年度經營計劃、公司的預算；對下承接了部門與崗位工作職責與目標分解、員工的利益分配；同時，績效管理還可以用來實現人力資源的優勝劣汰、人員結構的持續優化，通過績效計劃與績效指導提升各級管理者的管理水平，強化過程管理。
所以，在推行績效管理之前必須做好以下內容的培訓：
1.績效管理的定義、構成（是什麼）
2.績效管理的目的、意義（為什麼）
3.績效管理推行的管理機構和管理辦法（怎麼做，誰來做）
4.推行過程可能存在的問題與需要注意的事項（異常處理）
因為績效管理事實上涉及到了企業內部價值評判與價值分配觀念。所以任何一次績效管理的推行，勢必都是一次新的價值觀的主張。這就意味著我們要站在企業文化的高度來提煉、宣貫新的價值主張。比如我們是以市場為導向來設計企業價值鏈內部的考核指標，充分提升內部供應鏈響應客戶的速度，那麼我們績效管理所需要的價值觀就是市場導向、快速響應。
以上只是簡單的列出一般公司推行績效考核需要的一些必要前提條件。當然不同的公司業務流程不同、管理基礎不同、推行績效考核面臨的具體問題不同。所以，不同企業在推行績效考核之前肯定就會存有不同的必要前提條件，比如對於一些剛成立的公司，對績效管理迫切的要求就是徹底執行公司的工作項目計劃，而不是直接設置各種KPI。借用孫子兵法的一句名言——「水因地而制流，兵因敵而制勝。故兵無常勢，水無常形。能因敵變化而取勝者，謂之神」。

⑻ 請問績效管理方面有哪些最新的理論研究成果或實踐經驗

在績效管理方面，近幾年較為流行的管理工具為OKR和自組織管理；
1、OKR
OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。OKR是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。
OKR是目前最最流行和火熱企業員工考核方法之一。一些世界一流的公司都在使用這種方法。例如：Google、Oracle。
1、OKR是企業進行目標管理的一個簡單有效的系統，能夠將目標管理自上而下貫穿到基層。對一個項目來說，設定目標是非常重要的，因為這決定了如何去做，以及能做到何種程度。
2、OKR 首先是溝通工具：團隊中的每個人都要寫 OKR，所有這些OKR都會放在一個文檔里。任何員工都可以看到每個人在這個季度最重要的目標是什麼，團隊這個季度的目標是什麼。
3、OKR是努力的方向和目標：OKR代表你到底要去哪裡，而不是你要去的地方具體在哪裡。
4、OKR必須可量化（時間和數量）。比如健身時設定鍛煉目標，如果只是定義成「我們要努力提高身體素質」，肯定不是一個好的 OKR，因為無法衡量，好的OKR是「今年的跑步時間較去年增加一倍」。
5、目標必須一致：制定者和執行者目標一致、團隊和個人的目標一致。首先，制定公司的OKR；其次，每個團隊定自己的 OKR；第三，每個工程師或設計師寫各自的OKR。這三步各自獨立完成，然後對照協調這三者的OKR。OKR跟個人績效沒有關系，因為OKR 系統的結果和每個人並不直接掛鉤。
6、目標要是有激情的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。一般來說，「最佳」的 OKR 分數在0.6-0.7之間，如果某人只拿到1分，那麼他 OKR 訂的目標顯然是挑戰性不夠的。但是低分數的人也不應該受到指責，而是應通過看他工作上的數據，幫助他改進下一季度的 OKR 目標。
7、通過月度會議Review ，時時跟進OKR：在月度會議上需要確定如何去達到目標，是一個幫助達到目標的過程。
8、通過季度會議Review ，及時調整OKR：互聯網的變化非常快，每季度有一個OKR 的 review，調整的原則是目標（Objectives）不變，只允許調整關鍵成果（Key Results）。
2、自組織管理法
自組織管理是企業管理的一種敏捷實踐，該實踐旨在幫助團隊成員加強團隊合作，形成團隊的合力，從而提高團隊整體的工作效率。自組織管理是指團隊中的每一位成員都是團隊的核心骨幹，都為團隊的目標負責，在團隊事務上沒有一位絕對的管理者，每位團隊成員都可以作為團隊事務的管理者，組織團隊中的所有成員一起完成團隊事務。
自組織管理的最大特點是弱管理，鼓勵團隊成員自我管理，主動思考，多擔當。團隊成員具有強烈的自我驅動、自我完善、自我管理的意識，不僅能主動支持團隊的公共事務，並且還能主動發現團隊和業務中的問題，對這些問題提出改進建議，努力解決這些問題。
在企業實踐中，如海爾的員工創客、華為的「三人戰斗小組」、網路的小團隊制、韓都衣舍的「產品小組」等等都是在進行自組織管理的探索。

⑼ 闡述績效管理的流程並說明每個環節應做好哪些主要工作

首先，制定考抄核計劃，制定合理有效的考核體系。在這一階段要注意的 是，要保證考核制度的實用性，切勿只是個形式；其實，制定考核標准，實施考核。要有一個清晰明確考核標准，以及員工的工作計劃、工作任務。然後，就是考核結果。對於考核的結果要有一定的獎懲制度，才不至於考核只是考核，而沒有任何意義。最後，也是比較重要的，就是對考核的結果進行分析，分析員工在考核中不同表現的原因，為什麼任務沒有完成，這樣可以為下一步的工作量、工作目標的制定提供依據。可能我介紹的還不夠詳細、專業，你可以去中國績效管理網看看，畢竟人家是專業的。