學校績效考核工作經驗

① 如何做好培訓部門的績效考核工作

說起來，培訓我們HR似乎人人都耳熟能詳，其實，培訓也不是一件簡單的事情，何況這家公司的培訓部門已經能夠獨立成一個部門時，應該這個培訓部承擔了很多的職能和工作要求。所以從樓主的表述我想到，如果只是以工作閑忙等淺層次指標來看培訓工作的價值，要想做到培訓部門有效評估，我判斷還有很長的路要走。

一、從不得要領這個成語故事看看有什麼啟發

說到要得要領，我就我想到那個「不得要領」的成語故事，這個故事的主角就是大名鼎鼎的張騫。西漢時，有一個民族叫"月氏"(今甘肅、青海之間)，被匈奴打敗之後，只好遠遠逃走，他們仇恨匈奴，時刻都想報仇雪恨，但苦於沒人相幫，只能暫時忍氣吞聲。漢朝正想打敗匈奴，漢武帝從投降漢朝的匈奴人那裡得到這個消息後，便想派使者前去聯系月氏，一起來消滅匈奴。但通往月氏的道路須經過匈奴。公元前139年，博望侯張騫受命出使月氏。經過匈奴時，被匈奴抓住，在那被拘留了十多年，張騫也娶了妻子，有了兒子。但即使這樣，他也沒有忘記皇上交給的任務。後來，張騫帶領部下趁匈奴不注意，逃了出來，繼續尋找月氏。由於月氏國王當初被匈奴殺死後，國人立他的太子做國王。新國王便帶領臣民向西進攻大夏國(在今阿富汗北部)，佔領了大部分領土，因為那裡土地肥沃，物產豐富，很少有外敵騷擾。隨著安逸的生活和歲月的流逝，月氏人向匈奴人報仇的念頭也逐漸淡薄了。當張騫等一行人來到之後，和他們談起抗擊匈奴一事時，月氏人根本提不起什麼興趣來，言談話語也不得要領。最後張騫等一行人只好掃興地返回了漢朝。

這個故事說明幾個要點：

1、戰略意圖要明確。

2、要想完成任務，除了明確自己的戰略目標，還得明白合作方的戰略目標是否和我們一致。

3、如果合作方沒興趣，覺得沒價值，就做什麼都不頂用。

4、凡事都有個時間性，你在堅持別人也可能是共同的目標，但結果是時間流失，對方的目標早已改變。

二、從培訓作用看培訓評估的價值

培訓是為了達到統一的技術規范、標准化作業，進行知識豐富與更新，提升操作技能和工作水平，並最終達到統一理念凝聚士氣的作用。

能有獨立的培訓部門，說明培訓在公司處在較重要的位置，並且培訓數量、人次、頻次都很多。所以做好對培訓部門的評估，也是推動培訓質量、效果提升的一個手段和工具，也是樹立培訓部門形象的好時機。當然，所有面臨的挑戰，一旦過關都是榮耀。

三、從培訓作用談如何對培訓部門進行評估

所以培訓效果主要包括以下四點：

1、提升技能水平和工作能力的培訓的根本。

工作通過目標規劃設定、知識和信息傳遞、技能熟練演練、作業達成評測、結果交流公告等現代信息化的流程，讓員工通過一定的教育訓練技術手段，達到預期的水平提高目標，提升戰鬥力，個人能力，工作能力的訓練都稱之為培訓。

2、培訓傳遞公司價值觀與基本要求的活動。

特別表現在給新員工或現有員工傳授其完成本職工作所必需的正確思維認知、基本知識和技能的過程。

3、推動組織與個人績效提升。

培訓需求一般是產生彌補團隊與個人與組織要求之間的差距中產生的。所以提升績效無論多麼難評估，但這個作用肯定是培訓設計中要考慮的一個點。

4、推動變革或理念轉變。

培訓容易被忽視的一個作用就是，推動理念、觀點的統一與傳遞，特別是面對日新月異的變化，VUCA時代來臨，培訓很多時候都是在傳遞新的管理目標、管理要求，比如說，公司要進行工廠制企業公司化改革、混合所有制改革等，這些全是2017年以來的新政策新趨勢，我們這個時候所做的培訓，很多時候都是在幫助推動變革。所以這個也應該作為有效評估培訓部門業績的一個考慮內容。

四、從培訓多個層面評估

培訓工作是一件系統工程，涵蓋的面很廣，上到公司管理戰略、老闆意圖，下至參加培訓的員工培訓訴求。我很喜歡訴求這個詞。我為什麼沒有用員工培訓需求。因為訴求是員工已經表達、表示出來的需求，我們一定要盡可能去滿足。如果說是潛在的、未能說出口不知道如何表達的需求，我們沒能體會、理解和實現，那是可以忽略和原諒的。

1、老闆、部門領導評估年度計劃

年度培訓計劃經過徵集與編制後，可以先向老闆、部門領導進行意見徵集。這時候，基本上一個全年培訓工作的總任務量、月度培訓工作量（包括次數、人數、時間量）、培訓內容分布、培訓覆蓋人群、培訓意圖都已經十分清楚了。

序號培訓名稱培訓主題培訓對象培訓人次培訓時間培訓時長培訓地點培訓主講培訓形式

所以，這個時候，實際上我們培訓部門的工作結果展現，已經通過培訓計劃的形式，通過了老闆、高層領導、部門領導的審核了。

2、正確認知培訓工作量與時間性的分布

培訓是為生產經營服務的，所以它基本上要與生產經營服務的節奏不重疊為上佳。

至於每個月的工作量，顯性的量多量少就不是評估培訓質量這個問題的關鍵。

也許7月安排得多，那是因為剛開完半年會總結，加之下半年9月有職稱評定，所以我們可能在經營、銷售、公需課培訓、專業課培訓等就會安排較大的頻次和課程量。一月、二月安排得少，一來一般是年度工作總結時，整個公司年底的工作都非常飽滿，別說培訓，能把年會順利找個日子辦好都困難，這會兒就讓培訓佔用上上下下各位的時間了。何況，培訓部門在整個公司所做的培訓，很多培訓資料也是HSE、ISO9001等質量管理體系內外審的重要支撐，如果是集團公司的一分子，公司還得面對集團公司對培訓的考核，所以，培訓部門自己也要對培訓資料、工作進行梳理、匯總。都是工作量非常大的工作。包括全年公司各員工培訓情況的電子表的整理工作量都非常巨大。

3、參訓幹部員工評估

梨子種給誰吃，誰就有發言權。參訓幹部員工感興趣的點＼關注點＼需求點＼痛點才是我們培訓的方向。我們可以借鑒評估培訓師的辦法結我們每次的培訓及年度培訓進行評估。當然，這個評估對於了解幹部員工需求及價值偏好有很大幫助，對於融洽培訓部門與被培訓者關系也大有助益。

4、人力資源評估。

人力資源作為專業職能部門，可以站在專業管理的角度進行評估。

五、培訓工作除了顯性的開場培訓還有什麼

培訓包羅萬象涵蓋的形式非常之多，除了PPT課程授課外，還有推薦在職教育、網上課堂、輪崗培訓的組織、師帶徒、學習型小組建設等。所以，我們必須搞清楚，公司裡面有多少培訓形式，是被忽略或未被重視的。

舉例來說，輪崗培訓，這是職業生涯規劃的一部分，在這個培訓環節，我們需要有制度建設、人員篩選、人員輪崗配置、接收單位洽談與工作安排、輪崗人員工作程序記錄、工作效果評估等很多工作，很多時候，一般還得組織相關部門領導、直屬高層領導、專家等組織開一次PPT輪崗工作成果匯報。所以，沒有工作是簡單的，只有我們把工作想簡單這一說。

六、別讓培訓部門成為績效評估的犧牲品

柯氏四級評估時，第四級就是培訓效果最難於實現。即使在培訓發展做得很多美國企業，能夠使用的概率也就在10%左右。

所以怎麼運用績效進行評估就是門學問，要不人力資源部的分支培訓部門自己就成了績效評估的犧牲品。所以評估工作一定要得要領。

七、培訓評估的要點

1、建議從培訓體系建設入手設置指標

1）培訓制度建設進行情況

培訓制度完善、修訂、新增及完善情況；

2）培訓硬體建設進行情況

是不是有各種設備、設備使用率。

3）培訓組織建設情況

有獨立的培訓部門、培訓工作分配及承擔職能如何。

4）培訓資料完備性

培訓資料是個關鍵管理環節，但易被忽視。

2、培訓工作效果評估

這個時候才是培訓細節的評估。包括培訓次數、人次、效果等。都可以放在這個部門來做。如果要評估，最好請參加培訓的領導及員工作評價。可以從培訓主題選擇、培訓形式、培訓效果、培訓建議等方面進行綜合評價。

1）培訓計劃完成率；這個是基本指標。這個指標的考核有個小竅門，就是一定要了解計劃做出調整是正常的事情，關鍵只要處理得當就OK。比如，你年初按以往發生設計的有企業法人安全培訓，結果區安監局今年改變了企業法人安全培訓要求，沒有這項培訓了，您是給它算完成呢還是算不完成培訓？我在實際操作中根據內外審專家的經驗，最後總結了一下，就是您可以在培訓中增加一個「培訓變更單」，培訓計劃的增項、減項、改變項都可以做出調整。比如，這個培訓減項，只要有通知取消這項培訓，原因說明，以及主管領導簽字這個「培訓變更單」，就可以視同完成；如果他們用新的培訓替換這個培訓，也視同完成。另外，你本來開的是一個面向部分員工的培訓，可是因為今年經營政策有調整，需要另外一部分幹部員工了解掌握這個部分，可以做個增項，培訓增項的內容可以提前設計好：增加人數、增加內容、增加時長等都可以。

2）培訓工作量：總時長、培訓人次；

3）培訓新增課件數量：這個是培訓質量關鍵的一個環節。

4）培訓師的培訓及新增培訓師。這個是生生不斷培訓能夠進行下去的活水。

5）參訓幹部職工意見或滿意度評估。

6）培訓推動年度重點工作中的參與度等。培訓總會涉及企業經營中的一些重大工作，設計這個專項指標，有利於正確評價培訓部工作以外，最重要的是有利於推動培訓部門積極參與並推動企業管理各項重大工作的推進。

培訓是為提升績效服務的，別傷了培訓部門前進的心最好，不傷心最好的方式就是客觀、公正、科學評價。既要考慮短期指標，還要了解培訓對企業的長期影響力。記住一句話，我們別成為數字的奴隸。還要既能看到眼前，還要能夠看到未來。

總之，培訓評估一定要得要領，一定要跟上老闆、公司的戰略安排；一定要跟上部門與員工的培訓訴求；一定要掌握培訓工作內容的多樣性；一定要既能評價顯性部分價值還要能評價隱性部分價值；一定要能既有數據指標，又要有合理的非量化指標。所以指標設計一定要從多個方面入手進行評估，要不就不能全面表達培訓的價值與工作意義。至於是不是能夠解決績效的問題，那就是我們從優秀追求卓越的問題了。別為了績效評估而做績效。還要抓住你想從培訓得到什麼，你就評估什麼這個重點。

② 如何做好學校教師績效考核

績效考核我覺得沒有必要考慮的過於復雜。

首先你需要明確每個教室崗位的工作內流程和工作職責容。然後你在根據工作流程和工作職責制定老師需要完成的工作項目和工作量。工作量一定要落實到數字上，並且不可以脫離實際。
根據工作內容、工作量、工作時間基本就可以制定績效考核了。

③ 淺談如何完善學校績效管理

1.落實全員聘任制和崗位管理制度，為員工績效考核的順利推行奠定基礎
從邏輯上來看，全員聘任制是崗位管理的基礎，崗位管理是崗位工資實施的前提。全員聘任制在學校推行多年，但是並沒有徹底地落實。崗位管理作為破除身份管理的重大對策，其順利推行直接影響到績效管理改革。各學校可以基於《事業單位崗位設置管理試行辦法》的框架，基於自身的崗位特點，設置獨成體系的崗位序列。在這個過程中，學校教師需要轉變觀念，人力資源管理部門同樣需要轉變觀念，避免在崗位工資的核定中套用以前的身份和職稱管理方式，原封不動地將原來的身份序列直接落實在崗位工資上。

2.建立科學合理的績效評價體系，為保證績效工資的順利實施奠定基礎
崗位績效工資制度改革之所以在實際操作中招致重重阻力，其重要原因之一就是：績效管理，由於缺乏具體化的績效評價指標和評價方法。為解決這一瓶頸問題，建立科學合理的評價體系就顯得非常重要。
前期崗位津貼制度的實踐過程中，實際上已經對績效評價進行了有益的探索，積累了一定的經驗。但是仍然存在一些問題，如過於強調量化指標，而且由於評價指標的覆蓋面和概括性有限，出現了以評價指標為指揮棒開展工作的現象。所以，評價體系的指標的建構要注意定性與定量的結合，可以充分借鑒國外績效工資的確定比例和評價標准，同時也可以吸收國內企業單位的績效考核和評價經驗，考慮到教師職業本身的職業特點，建立符合國情、契合教師職業的績效評價體系。同時，具體指標的核定要徵求廣大教職員工的意見，不能閉門造車。

3.在工資制度改革上實行分類管理和分類付酬方式
因為崗位績效工資制度實際上吸收了崗位津貼制度的基本精神和主要改革成果，而崗位津貼制度主要是在研究型學校里推行的薪酬改革，其在各類別的學校里的適應性很值懷疑。而且各個學校的具體情況各不相同，其激勵的重點和主體越來越具差異性，一種大一統的管理模式再也難以在每一個地方發揮其最大的優勢。
4.建立既體現政府的必要干預，又體現學校合理的自主權的薪酬管理體制，特別是要體現工資管理權力下放到學校的趨勢。

④ 教職工績效考核工作方面有何經驗和教訓

將工作量化，在團隊內使用統一的評比標准，盡量減少人為的評估行為，以數字說話內會更有說服容力。可以參考一些KPI評比的工具，結合你的工作內容，有針對性的設計一些指標。
執行力一方面在員工自身，另一方面則看團隊領導者的領導力與管理能力。
從老闆的角度來看，首先要做到從自身的角度對工作有一個宏觀的明確的認識。從而明確的將任務指派給員工。也就是說老闆要有能力跟員工講清楚他想要的是什麼。這一點非常重要，看似簡單但很多老闆在抱怨員工執行力不夠的同時，員工也在頭痛老闆指派的任務不夠清楚，從而無從下手。
其次，team leader在落實任務前要考慮自己的員工是否具備執行工作任務的能力並擁有足夠的作息及資源去落實工作任務。如果有欠缺，如果為員工提供支持。也就是培養與幫助自己的員工。
還有，對於工作結果的要求是否明確，員工與老闆之間關於工作是否合格的標準是否一致？這個也是需要老闆事先做好的功課。
最後，對於藝術性比較強的人員管理，老闆是否能夠做到自己的管理能夠激勵自己的員工。能夠使員工樂於服從管理並為團隊的目標而努力。

⑤ 績效考核主管的工作經驗:

3年以上績效管理工作經驗。

⑥ 本人先前沒有人資績效考核方面的工作經驗，對這個完全不熟悉，請問沒有經驗完全不了解能做出績效考核體制嗎

准備1:閱讀相關資料. 2:了解需求(BOSS)3:了解業務流程或者工作迴流程 制度 4:親身或者聽他人訴說相關工作答的弊端
製作:一般製作時候做出倆套或者三套方案,做一套BOSS沒有選擇 1:偏向與員工2:偏向於老闆 3:綜合性,老闆會對你刮目相看 記住做的要己所不欲勿施於人自己不能達到時候別讓別人達到體質一般跟制度掛鉤在跟行政部溝通想看看製作相關制度比方說考核時候的按時提交考核進度表等等不然一個人拖你一個月你就別玩了.
後期:綜合評價試行,有問題不要怕即使更改只要是試行版就不怕千萬別正式使用時候發現問題.

⑦ 績效考核專員需要哪些培訓經歷

這個需要結合績效考核專員的工作職責與任務來設定的。
一般的績效考核專員的工作職責主內要是：
1、組織並協容助各部門進行招聘、培訓和績效考核等工作
2、對各部門人員需求，根據編製程序進行審核，確定招聘
3、執行並完善員工入職、轉正、異動、離職等相關政策及流程
4、員工人事信息管理與員工檔案的維護，核算員工的薪酬福利等事宜
5、負責對應聘人員資歷審核及填寫
6、對分配人員進行職前培訓及試用期的追蹤
7、負責對新老員工的考勤卡及編號的排放
8、對離職人員的請求進行回復和處理

基本技能方面主要是兩個：
1、辦公自動化處理能力
2、人力資源管理能力

⑧ 為什麼績效專員一定要工作經驗呢

績效是一個相對比較綜合的工作，既要與數字報表打交道，又要與花大量時間專和人打交道，不但屬要關注細節（你一個小錯可能別人工資就打水漂了），又要大處著眼（老闆所講的搞績效要有戰略高度），這些對一個人的閱歷和心理素質都有一定的要求，對應屆生挑戰還是比較大的，再說，現在都喜歡用成手，績效專員自已培養的話成本更高，失敗機會更大些吧，呵呵。