⑴ 做過人事方面工作，經驗不足，去面試人事經理，求指導
看BD要求應該人事專員的職位要求啊，經理級應該是管理及規劃等整體框架的把控。按照正常流程應該是會讓你介紹你之前的崗位職責，則重在問你細節，譬如，招聘流程，招聘渠道，如何做招聘預算與把控預算，如何與應聘者談薪資，ofre如何約定，試用期注意什麼，勞資關系處理多不多，勞動法是否都熟悉等等，如果你做過，那就好回答，如果你沒做過，面試你的人如果很老練，估計幾個問題就能判斷出你經驗尚淺，或者某個模塊薄弱，建議你多看看相關實操帖子，至少了解有哪些方法，但是也不用太擔心，看招聘BD應該不會很難
⑵ 人力資源管理相關工作經驗要求什麼
就是從事過人力資源管理六大模塊：1、人力資源規劃；2、招聘與配置；3、培訓與開發；4、績效管理；5、薪酬福利管理；6、勞動關系管理的相關工作。
⑶ 應聘行政人事經理時簡歷怎麼寫工作經歷與自我評價
應聘人事 行政職位
1.最基礎的辦公軟體要熟練使用
2.會涉及到制定一些規章制度，內所以會要要容求有文筆
3.社交方面有要求，可能要求酒量
4.一定的溝通協調能力及執行能力
5.有主見，對一些問題有自己的看法 不盲從
6.在校期間或者之前的工作中最好有文秘性質的工作經驗
主要是這些要求，你就按照這幾點誇誇自己吧。祝你成功
⑷ 誰有人力資源管理工作主要經驗的總結拜託了各位 謝謝
針對知識型員工特徵的有效激勵 內容摘要：在21世紀這個信息經濟的時代，人力資源管理的心是知識性管理。隨著重心上的轉移，人們重新開始研究人力資源管理的要對象，這一領域隨之出現了一種新的「三角」。所謂新的三角，即知識型員工、知識工作設計和知識工作系統，這三者成為未來企業人力資源管研究的核心對象。在此，筆者僅選取「知識型員工」作為分析重點，力求從知識型員工的自身特點出發，探討一下如何對其進行有效激勵的問題。 關鍵詞：知識型員工 激勵 心理成本 「知識型員工」這一概念的界定 早在20世紀50年代，彼得·德魯克教授就已經提出了「知識工作者」（knowledge worker）的概念：知識型員工是指「掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人」。這類型的員工一方面本身具備較強的學習知識和創新知識的能力，另一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率。 「知識型員工」自身特徵分析 知識型員工的心理特徵分析 實現自我價值的強烈願望 相對一般性員工，知識型員工很難滿足於一般事務性工作，而更熱衷於具有挑戰性、創造性的任務，並盡力追求完美的結果，渴望充分展現個人才智，實現自我價值。 強烈的個性 知識型員工不僅富於才智，精通專業，而且大多個性突出，具有極富個人風格的思維與行為方式。 高度重視成就激勵和精神激勵 在知識型員工的激勵結構中，成就激勵和精神激勵的比重遠大於金錢等物質激勵。他們更渴望看到工作的成果，認為成果的質量才是工作效率和能力的證明。不僅如此，由於對自我價值的高度重視，知識型員工同樣格外注重他人、組織及社會的評價，並強烈希望得到社會的認可和尊重。 知識型員工的能力特徵分析 具有相應的專業特長和較高的個人素質 知識型員工大多受過系統的專業教育，具有較高學歷，掌握一定的專業知識和技能，因此知識型員工大多具有較高的個人素質。 突出的創新能力 創新是知識型員工最重要的特徵。知識型員工從事的不是簡單重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的資質和靈感，應對各種可能發生的情況，推動著技術的進步，不斷使產品和服務得以更新。 具有很高的工作自主性 知識型員工依靠自身擁有的專業知識，運用頭腦進行創造性思維，並不斷形成新的知識成果。因此，知識型員工更為強調工作中的自我引導和自我管理，其自身在工作時常常會體現出強烈的自主性。 知識型員工的工作及工作行為特徵分析 工作過程難以實行監督控制 知識型員工是在易變和不確定環境中從事創造性的知識工作，其工作過程往往沒有固定的流程和步驟，而呈現出很大的隨意性和主觀支配性。 工作成果不易加以直接測量和評價 知識型員工的工作成果常常以某種思想、創意、技術發明、管理創新的形式出現，而且許多知識創新和科研性成果的形成需要團隊的協同合作。因此對知識型員工特別是個人的工作成果，通常無法採用一般的經濟效益指標加以衡量。 知識型員工的流動特點分析 流動頻繁 據哈佛企業管理顧問公的離職原因調查顯示，「想嘗試新工作以培養其他方面的特長」被列於眾多原因之首。知識陳舊周期的縮短，促進了知識工作者流動的加快。而知識型員工追求自我增值的動機使其具有較高的流動意願。同時，許多企業不斷開發企業外部的人力資源也從一個側面加速了知識型員工的流動。 流動方式多樣 隨著人才流動的日益頻繁，其流動方式也層出不窮。如考任制、兼職制、交流制、優惠制、輪換制等等。 流動失衡 由於世界經濟發展的不平衡性，導致許多發展中國家或地區的人才流向發達國家或地區，知識工作者移民比重增大成為近幾年來人才流動的一個重要特點。 關於對知識型員工進行有效激勵的主要途徑與方法 對知識型員工自身存在的特徵，對其進行有效激勵的途徑和方式顯然有別於一般性員工，主要分為以下幾個方面： 針對知識型員工心理及能力特徵的有效激勵 積極創造個體發展空間 企業不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業發展意願，其提供適合其要求的上升道路，給員工創造個體的發展空間，給員工更大的權利和責任。所以，企業必須根據自己的職位資源，為知識型員工提供足夠大的成就實現的機會與空間。 樹立企業與員工合作夥伴關系的理念 該理念承認知識型員工在企業中的地位，能夠對知識型員工產生持久的激勵效應。比如，知識型員工參與管理決策制定的過程、員工持股或股票期權的激勵式等等都能在一定程度上滿足知識型員工的自主權要求。 委以重任的激勵方式 委以重任也是激勵知識型員工的重要途徑。在管理知識型員工方面，企業對其委以重任，激發其內在潛力，使之煥發出巨大的創造性。 建立自我管理式團隊 由於知識型員工具有獨立自主性特徵，企業應更加重視發揮員工工作的自主性和創新性。通過授權為團隊提供其創新活動所需要的資源，並利用信息技術來制定其認為最優的工作方法，建立自我管理正式組織及非正式組織。同時，自我管理式團隊的形式也符合企業信息化的要求，能使信息快速傳遞和決策快速執行，提高企業的市場快速反應能力和管理效率。 管理者應該丟掉「架子」 知識型員工具有獨立的思考能力，有自己的價值觀和抱負，而由於其強烈的個性以及某種程度上的「驕傲」心理，使得知識型員工十分厭惡那些企業里的「官僚分子」。在這種情況下，明智的方法是管理者放下本就不該存在的架子，與知識型員工平等對話，真正實現知識型員工十分看重的「民主」與「平等」。 加強員工的培訓與教育 由於科技發展高速化、多元化，大部分知識型員工發現，知識與財富成正比例增長，而知識陳舊速度的加快使其必須隨時對自身進行知識更新。因此他們非常看重企業是否能提供知識增長的機會。在知識型員工更加註重個人成長的需求前提下，企業應該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養機制。 針對知識型員工工作特徵的有效激勵 公正的制度 由於知識型員工的工作創新性很高，所以對他們的管理措施和業績考評都很難制訂，或很難讓每個人都滿意。在這種情況下，制度的公正性比合理性更重要。而且其合理性可以根據需要不斷改進，但制度執行的公正性一定要貫徹始終。 公平的意義 亞當斯（adams）因對公平（或不公平）理論用公式來表示而知名。公平理論的本質方面可以表示如下：個人所得的報酬／個人的投入=（作為比較的）另一個人所得的報酬／（作為比較的）另一個人的投入。這一理論同樣適用於對知識型員工的激勵過程。盡管知識型員工的工作特點是很難用統一的標准進行衡量與考評，但關鍵在於其是否認為所得到的待遇是公平的。應該說，這一點在知識型員工中達成一致的難度或許比一般性員工更為小一些，畢竟，他們自身的理性思維能力以及較高的對事物的判別理解能力是不容忽視的一個重要因素。 針對知識型員工流動特徵的有效激勵 報酬結構的多元化 這主要是針對企業高級人才的一種激勵制度，為的是達到企業行為的長期一貫性。年薪制是企業高級人才收益的常見形式，但有其一定的局限性，因此目前企業高級人才的報酬主要是由年薪（基本工資）、年度或短期獎勵計劃、正常福利計劃、高級經理人特別福利計劃、以及長期獎勵計劃構成。國內外企業界運作效果良好的長期獎勵計劃是「認股期權」。 營造一個充分溝通、信息知識共享的環境 建立一個信息知識共享的電子化互動平台，使知識型員工能夠自主方便地了解到各種所需的信息和知識，一方面增加了知識型員工的知識，另一方面加強了員工之間、員工與管理者之間的交流。 職業生涯管理 開展職業生涯管理，可以使知識型員工清楚地看到自己在組織中的發展道路，而不至於為自己目前所處的地位和未來的發展感到迷茫，從而有助於降低知識型員工的流失率。例如，惠普公司在網際網路上為員工提供技能和需要自評工具，幫助員工制定詳細的職業發展計劃。這是該公司員工流失率遠遠低於其主要競爭對手的一個要原因。 實施內部流動制度 某些知識型員工本身就有較強的流動傾向，其流動具有某種必然性，他們或者是由於對原有工作失去興趣，或者是想嘗試新工作以培養新技能。針對這種情況，企業可以採取內部流動的方式來迎合這種需求，減少離職傾向。 在當今這個知識、信息要素起決定作用的時代，企業核心競爭力的獲取和維持將越來越多地依賴於知識型員工的創造力。盡量減少優秀人才的流失並激勵知識型員工，促使其擁有的知識、技能及創造力真正地轉化為企業核心競爭力是人力資源管理上一個十分重要的課題。總而言之，任何的激勵手段都必須從知識型員工自身的特點出發，遵循「以人為本」的根本原則，才能真正地滿足員工的內外在需要，從而使其完全融入企業的文化中，隨著企業一同成長發展，達到員工利益與企業利益真正意義上的「雙贏」。
求採納
⑸ 我剛找了份人事部的工作，有工作經驗的給點意見，親們幫忙急急！！
在人事工作的人,對未來有很大幫助,如果你失去現在的工作,走出這個門,再進另外一個門時回,就不會再問答這樣子的問題了,為什麼呢?因為你已經懂了
在不同公司人事工作是不一樣的,所以你首先要的信心,其次抱有水來土淹之對策,那現在你所提的問題都解決了
切記```認真完成都一項日常工作
⑹ HR部門經理如何開展工作求經驗！希望多從薪資方面講解，謝謝！
沒什麼實在的經驗，不過真心想分享一下
先說個重點，除非總經理或公司高層想動薪資體系，否則做薪資是「找死」，要麼被老闆恨死，要麼被其它員工恨死，這是多少人血的教訓，切記！
我不知道你這個部門經理是最大的那個還是中間的一個，就按最大的來吧，另外只說跟事有關的，不說跟人有關的。
首先，要知道自己必需要做的事，比如招聘、入離職、培訓、人事調動等等日常工作，列出來，做戰略規劃、計劃、日程。關於薪酬體系，公司總經理不開口做，死都不要做，不能聽任何人煽動，做事不由東，累死也無功！非要做可以從績效入手，但是中國95%以上的績效改革都是失敗的，因為把績效當成了計算工資的工具，這是極其可悲的，績效是為了讓員工看到自己的不足和缺失，是讓員工學習提升的工具，很不害臊的講，我們公司是屬於另5%的，我們的企業文化是「服務」，簡單卻超出你想像的強大，我們的HR就是報著服務別人的心態，每天絞盡腦汁想方設法讓其它員工成長，幫助他們成長，自己也成長。你要是圈著一群人做所謂的管理，充其量是個獄卒，你要是領著大家往前走，你就是將軍！
第二，企業文化是要放到HR來做的，很多人可能不同意，當然，很多其它部門都可以做這件事，但是企業文化有對外的、有對內的，對內的一定是HR來做的，這個三天三夜說不完，我只建議一本書：高建華的《笑著離開惠普》，這本書不是專講HR的，只是一定能對你有所啟發。
希望對你有用。
祝吉祥如意！