A. 《員工招聘與選拔》人力資源招聘面臨哪些挑戰
做招聘的壓力來
1、招聘指標、業績的源壓力，績效對於每月offer數，入職率的要求；
2、招聘人員內心承受的壓力；
3、招聘渠道、資源量不足；
4、買方市場，合適的候選人要求眾多，花樣百出，提出公司無法滿足的要求（薪酬福利方面、職位發展方面、工作距離方面等等）；
5、競爭公司對手可能會挖自己的牆角；
吧啦吧啦的，大概就是以上吧，歡迎補充~
B. 關於人才招聘與選拔的問題
兩年時間太久。。。建議改為一年或者半年，或者直接組織提拔的那些人接受培訓再上崗
C. 人力資源招聘與選拔五個階段
小A到一家大型集團公司應聘招聘主管一職，下面是主考官和小A的一段對話，並根據面試內容將面試分為關系建立階段、導入階段、核心階段、確認階段、結束階段等五個階段。
一、關系建立階段
目的是創造自然、輕松、友好的氛圍；一般採用簡短回答的封閉式問題，約占面試過程的2%.
主考官：你是看到廣告還是朋友推薦來的？
小A：我一直敬仰貴公司，這次是從廣告上看到而來的。
分析：這是封閉性問題。它要求應聘者用非常簡單的語言，對有限可選的幾個答案做出選擇。封閉性問題主要用來引出後面的探索性問題，以得出更多的信息。
二、導入階段
這一階段主要問一些應聘者有所准備、比較熟悉的題目，最好方式是開放性問題。約占面試的8%.
主考官：請你介紹一下你的經歷，好嗎？
小A：「……」
分析：這是一個開放性問題。它讓應聘者在回答中提供較多信息的面試問題，這種題目不是讓應聘者簡單地回答「是」或「否」，而是要求應聘者用相對較多的語言做出回答。在它的基礎上可構建許多行為性問題，而行為性問題能夠讓我們得到對應聘者進行判斷的重要證據。
三、核心階段
這一階段主要收集關於應聘者核心勝任能力（崗位勝任特徵、素質模型）的信息。
主考官：請問當你與用人部門的主管對某一職位的用人要求有不同意見時，你是怎樣處理的？（開放性問題）
小A：我想我會盡量與用人部門的主管溝通，把我的想法和理由告訴他，並且詢問他的想法和理由，雙方來求同存異，爭取達成一致意見。
主考官：那麼你能不能舉出一個你所遇到的實例？
小A：好吧。有一次保安部門有一個保安人員的職位空缺，用人部門的經理要求找到的人必須身高在1米8以上，體重在80公斤以上。
分析：這是一個行為性問題。它要求針對過去曾經發生的關鍵事件提問，根據應聘者的回答，探測應聘者對事件的行為、心理反應（行為樣本），從而判斷應
聘者與關鍵勝任能力（素質模型）擬合程度。
主考官：為什麼？
小A：因為他認為身材強壯的保安人員對壞人具有威懾力。
分析：這是一個探索性問題。它通常是在主考官希望進一步挖掘某些信息時使用，一般是在其他類型的問題後做繼續追問。
主考官：那後來怎麼樣了呢？（探索性問題）
小A：我向那個部門經理解釋這並不是必要的條件。因為對於保安人員來說，忠於職守、負責任、反應敏捷、良好的自控能力這些才是最重要的，而身高和體重則不必非得提出那麼高的要求。
主考官：那麼你是怎麼做的呢？（探索性問題）
小A：我對他說，如果你能夠拿出一些統計數據表明保安人員的身高和體重確實可以阻止壞人的犯罪企圖，那麼我就接受這條要求，否則的話，提出這種要求就是沒有道理的。
主考官：那接下去情況怎麼樣了？（探索性問題）
小A：接下去那位部門經理收回了他的意見，到現在為止，那個職位還處於空缺的狀態。0
主考官：那麼你和那位部門經理這次意見不一致是否影響了你們之間的關系？（封閉式問題）
小A：沒有
四、確認階段
主考官進一步對核心階段所獲得的對應聘者關鍵勝任的判斷進行確認。約占面試過程的5%.這一階段最好用開放性問題。
主考官：「剛才我們已經討論了一個具體的實例，那麼現在你能不能談談招聘的程序是怎樣的？」
小A：「……」
五、結束階段
結束階段是主考官檢查自己是否遺漏了關於那些關鍵勝任能力的問題並加以追問的最後機會，約占面試過程的5%.可以適當採用一些基於關鍵勝任能力的行為性問題或開放性問題。
主考官： 「你能再舉一些例子證明你在招聘方面的專業技能嗎？」（探索性問題）
小A：「……」
一次良好的面試不但要有相當的准備工作，而且在面試過程要充分發揮面試的技巧，一次成功的面試不但是對應聘者的考驗，更是對主考官如何選擇合適的人到合適的崗位的能力考驗。
D. 今年我國人力資源招聘與選拔方面的特點
今年我國人力資源招聘與選拔方面的特點：
1、招聘渠道的多樣性與集中性
通過統計近兩年的面試記錄，我們發現來我們公司面試的近60%的應聘者是直接或間接通過親戚朋友老鄉介紹到我們公司來的，也就是說我們公司的員工招聘形式主要是以員工推薦為主。其它的招聘形式包括招聘會現場招聘、職業介紹所推薦、門口招聘廣告、網路招聘、內部招聘廣告等。公司的員工招聘方式不論以上哪種，實質上都是低成本或是免費的，包括去人才市場招聘，以往去的最多的是三和人才市場和龍觀人才大市場，但由於從2010年11月以來，三和人才市場對所有大小企業實行收費制，公司就取消了三和方面的招聘，目前現場招聘主要是去龍觀人才大市場，這里對我們大公司還是實行免費招聘，甚至有時候龍觀人才大市場還會根據我們公司的招聘需求，給我們公司推薦符合條件的人員來面試。
門口公司廣告主要是針對一些對公司不夠了解的應聘者，這些應聘者包括公司周邊的工廠的人員，還包括一些住在周邊的或在周邊做生意的介紹的人員，當然還有少數其它情況，比如路過的，做錯車的等。網路招聘主要是在一些免費網站上發布的招聘信息，如58同城網，百姓網，趕集網等。內部招聘有兩個方面，一方面是部份崗位在人才市場或其它公司之外得不到滿足，比如食堂輔工，清潔工，這兩個崗位在公司待遇偏低，要求年齡較大，所以一般通過內部員工推薦自己的親戚或熟人到公司來應聘；另一方面，內部招聘是一種公司內部部份崗位的選拔方式，也是給內部員工的一種晉升機會，比如選拔一批紅衣文員，出格員，楦師等。看似員工招聘的渠道比較多，但大部份的招聘需求集中在與生產線相關較緊密的崗位上，如車間員工、技術部技工、電腦員、倉管員、機修工，這些崗位的招聘更多的是依賴內部員工推薦的形式來滿足，集中性比較明顯。
2、招聘面試的原則性與靈活性
員工招聘很重要的一項是面試環節，面試的結果直接影響到用人部門的整體素質。一般面試都會有相關的一些原則要把握。第一項是年齡，年齡不是越大越好，也不是越小越好，每個崗位要求都會有一定的年齡限制，具體因崗位而定；第二項是身體狀況，身體不佳的首先會被淘汰。公司都希望招一些身體健康的人到公司工作，有三種情況下我們會淘汰掉身體不健康的人。
首先是在宣講時我們會強調這一點，在發現手腳或身體外部有明顯缺陷的，直接淘汰；
其次是在面試時，有動過手術的，或有其它生理或精神缺陷的，我們也過濾掉；最後體檢時發現身體有缺陷的（如心臟問題，肺結核問題等），也會不予錄用；
第三項是個性或態度方面，有些應聘者天生桀驁不馴，來面試時站沒站樣，坐沒坐樣，對你的提問不僅不屑一顧，還愛理不理的樣子，尤其是那種剛從校門或是沒有在工廠上過班的，甚至還有一部份在服務行業呆過的人都有出過這樣的現象，這樣的應聘者不論其多優秀，招進來也是個禍害，因些我們都會拒他於千里之外；
第四項是地域性歧視，這點之前我在上半年總結中有過一部份闡述，可能是歷史遺留問題，員工招聘總會對某些地域的人敬而遠之，甚至一看到身份證，就會有種先入為主的想法，這些應聘者可能是在公司犯過事，或是經常犯事，要麼是在社會上口碑不好，這些人一般是進不了公司的；
第五項是應聘者以往的工作經歷方面，應聘者之前的工作經歷五花八門，有電子廠，手袋廠，沙發廠，傢具廠，箱包廠，五金廠，塑膠廠等，具體還有很多，一般在一些有毒的廠里呆過的，比如塑膠廠，化工廠，印刷廠，公司一般不會錄用，尤其是長時間在這些廠里工作過的。還有是做過銷售，服務行業，搏彩行業等，這些行業呆過的人，總給人一種不安全的因素在裡面，這些人來應聘，總會遭到拒絕。
3、招聘的時效性與外聯性
員工招聘工作是有時效性的，一方面員工崗位分配、入職培訓時間是固定的每周一、三、五，這也是為了方便培訓方面的工作，所以用人部門在需要用人時，得提前寫好需求申請，並及時與人力資源部溝通；另一方面新員工入職當天，培訓員工的全部資料要錄入系統，並生成廠牌，下午要給新員工發廠牌，分宿舍，帶新員工報到等，既當天要把所有在培訓的新員工的入職手續要辦完，不論人多人少，時間長短。
員工招聘因為涉及到公司的眾多部門，與各相關部門的溝通則也是招聘的一項重要工作。用人部門提出用人申請獲批後，到招聘這一塊，一方面如果我們熟悉其崗位要求與性質的，我們可以擬定招聘條件去招人，另一方面，用人部門有特殊要求的，招聘組需要與用人部門溝通其任職資格、職責內容，以擬定相應的招聘條件與要求，以期招到合適的員工。
4、招聘工作的彈性
員工招聘的彈性體現在兩個方面，一個是招聘計劃完成率與招聘時間跨度的形成的彈性，例如，假設九月份計劃招聘800人，這800人，我們可以分四個星期來招聘，則每個星期的計劃招聘量是可以調整的，具體到每一天的招聘量也是可以調節的，只要最終完成計劃招聘量就行；另一個是應聘者與用人部門就崗位要求形成的彈性，盡管招聘時要求應聘者符合招聘條件與要求，但公司招人也有「不拘一格」的時候，比如當技術部嚴重缺人時，就會降低用人標准，以往的要求是要做全套的，到急用人時可能只要應聘者會做一兩個工位就會錄用，還有種情況，就是應聘者技術沒問題，但客觀條件達不到，比如有些超齡，公司可能同意破格錄用。
E. 人力資源招聘與選拔每學期多少學分
人力資源招聘與選拔每學期事實上應該兩學分。