补偿式面试

A. 对员工面试的几种方法

面试的种类有结构化面试和非结构化面试。

一、结构化面试：面试者根据事先准备好的问题和细节逐一发问，为了活跃气氛，也可问一些其他方面的问题。这种方式适合于招聘一般员工和一般管理员等。

二、非结构化面试：面试者与被面试者随意交谈，无固定题目，不限定范围，让被面试者自由地发表言论。这种面试意在观察被面试者的知识面、价值观、谈吐和风度，需要其有丰富的知识和经验及掌握高度的谈话技巧，适合于招聘高级管理人员。

面试中常使用的提问方式有：

一、直接式：使被面试者把注意力集中在某一信息上，提供具体、直接的答案，答案一般是“是”或“不是”，或是一些微小的信息和数据。

二、开放式提问：向面试者提出一些没有固定答案的问题，允许其在较大的范围内回答，可以使面试者从被面试者较多的话语中捕捉信息，从中观察其思考问题的方法和观点。

三、澄清性提问：当被面试者想要轻描淡写、敷衍了事地用套话应对某些重要问题时，可以使用此方法，让其对答案做出进一步的解释。

四、自我评价式：让被面试者对他们自己、他们的行为及技能进行分析和评估，如：你认为自己最大的优势是什么。

面试中应注意：

一、面试时间不宜过长，预先制定一个时间表。

二、善于观察，通过观察被面试者的外部行为特征（如言词表达、音量音调、手势、面部表情等）来评价其内在心理状态。

三、提问简明扼要，不要轻易打断对方的讲话

四、面试者不要暴露自己的观点和想法，让被面试者了解你的倾向而迎合你，以掩盖自己的真实想法。

B. 几种典型的面试方法

（1）模式化面试。由主试人根据预先准备好的询问题目和有关细节，逐一发问。其目的是为了获得有关应试者的全面、真实材料，观察应试者的仪表，谈吐和行为，以及沟通意见等。（2）问题式面试。由主试人对应试者提出一个问题或一项计划，请他予以完成解决。其目的是观察应试者在特殊情况中的表现情况，以判断其解决问题的方法。（3）非引导性面试。即主试人海阔天空地与应试者交谈，让应试者自由地发表议论，尽量活跃谈话气氛，在闲聊中观察应试者的组织能力、知识面、谈吐和风度。（4）压力式面试。由主试人有意识地对应试者施加压力，针对某一问题作一连串地发问，不但详细而且追根到底，直至无法回答，甚至有意激怒应试者，看他在突如其来的压力下能否作出恰当的反应，以观察其机智和应变能力。（5）综合式面试。由主试人通过多种方式综合观察应试者多方面的才能。如用外语同应试者会话以观察他的外语水平，让应试者写段文字以考察他的书法，也许会让应试者用一下英文打字机等等。

C. 什么是行为式面试(又称BD面试 行为描述性面试)

行为目标面试法的介绍

如何发现人才、如何鉴别人才是大多数企业所面临的难题，因为公司负担不起由于选才错误而带来的一系列问题：成本上升、员工士气低落、顾客服务受到影响、管理层不断填补职位空缺、忽略指导员工、降低公司整体的工作效率等等。面对这种情况，HR从业人员唯有运用严谨、科学的选材方法才能迅速、有效地找到真正适合的人才，为企业降低选才与面试的风险，为企业带来利润与利益。

行为目标面试法是一种结构化面试方法，与常规的非结构性及非行为性的面试方法相比，它对考察应聘者的岗位胜任能力更加具有针对性和目的性。实践证明，“行为目标面试法”是一种能有效排除个人的主观因素，以行为为依据、以目标为导向的有效选才工具。

一、传统面试法的不足

许多研究表明，传统的面试方法，主要是一些常规的非结构性及非行为性的面试方法，对于辨识应聘者的岗位胜任能力并没有很大的效用。

面试官在面试中所提出的常规性问题可罗列出很多，比较常见的有：

1. 谈谈你自己。

2. 对你来说工作中最重要的是什么？

3. 为什么愿意为本公司工作？

4. 你认为公司为什么要聘用你？

5. 如果我们聘用你，你会工作多久？

6. 在你看来，我们会为你的职业生涯规划一个怎样的环境？

7. 你的长处是什么？

8. 什么是你最大的弱点？

9. 你在业余时间喜欢做什么？

10. 你对什么职位感兴趣？

11. 你觉得5年后你会是什么样？

12. 你喜欢与什么人交往？

以上这些访谈的问题无法辨识应聘者的岗位胜任能力，这是因为：一方面，对大部分的应聘者来说，他们其实并不是很了解自己的才能和优缺点，甚至说不上自己真正喜欢的工作的性质。例如，许多应聘者认为，自己最大的优点是与人相处，但具有讽刺意味的是，他们常常无法获得同事的喜爱和信赖。

另一方面，应聘者可能没有从内心深处表露出真正的动机和能力。因为面试官问的问题大都是“引导式”的，而且大部分的应聘者，也都以社会期许的答案回复面试官。

二、什么是行为目标面试法？

所谓行为目标面试法是指面试时面试官注重应聘者的行为而非给面试官的主观印象（关注应聘者的行为），通过收集各方面的信息来评估应聘者的能力是否符合该工作岗位的预期业绩水准（关注工作岗位的要求――目标）。行为目标面试法把工作岗位的关键预期业绩和面试中所提的问题、回答及评价紧密联系了起来。使用这种方法进行面试时，面试官不仅关注应聘者的行为，更关注这种行为所能实现的目标。

三、为什么要采用行为目标面试法？

面试实际上是一项很难的工作，但很多人认为它很容易。为什么人们有时会高估自己实际面试的能力呢？或许最大的原因之一是人们并没有真正明白面试的目的——收集应聘者的客观信息，发现能胜任空缺职位的应聘者。他们自以为无需任何必要的训练和经验他们就能了解应聘者面试反应背后的真实情况和其话语中的真正含义。但面对准备充分的应聘者的反应，自认为有经验的面试官也会产生错觉。或者，他们可能具有这种能力，但有时不知道如何把对应聘者的判断与某个特定的工作岗位匹配进来，也就是说，他们的判断并不能等同于预测应聘者在某个工作岗位上的表现。实际上，一次面试也是一次对面试官的考试，看他是否有能力预测到应聘者上任后的工作业绩。

为了提高面试官的面试能力，降低组织的面试风险，我们在遵循结构化面试法的原则之基础上，提出了这种新的面试方法——行为目标面试法。

与传统的面试方法不一样，行为目标面试法以应聘者的行为为基础，以工作岗位的目标为导向，它假定应聘者过去的行为是预测其未来能否胜任工作岗位的最佳依据。这种方法具有以下优势：

不仅注重提出面试问题，而且注重面试过程每一步骤的方法与策略。

所有的面试步骤都是相互关联的。

不仅能为面试官提供更加客观、详尽的信息，也为将来对应聘者的业绩管理，如绩效考核、培训、指导和授权提供依据。

有的面试官在运用行为面试法时，只是以应聘者的简历为出发点，试图搜寻应聘者过去业绩的行为证据；而行为目标面试法除此之外，更加注重什么样的问题和回答可以预测到应聘者将来的工作表现，以及什么样的陈述可以表明应聘者能否胜任该项工作。

它把应聘者过去的行为作为聘用决策的可靠基础，并能根据应聘者过去的行为预测其未来的表现。

先后参与整个面试过程的不同面试官对某工作岗位持有相同的标准，并因此提高面试选择过程的可靠性。

运用此方法可以降低聘用决定中的主观性，提高聘用决定的准确性，从而降低人员流动成本。

行为目标面试法的操作步骤

1．明确面试目标，组织面试过程。

要成为一名优秀的面试官需要具备什么条件呢?这要取决于您想通过面试达成什么目标。把一次面试看作仅仅是一次谈话的面试官不会去确定面试所要达到的具体目标，而优秀的面试官则能制定切实可行的目标并能掌控整个面试过程。
大多数优秀的面试官会注重以下两个面试目标：

准确地考核应聘者是否具备了从事某工作岗位的必要条件；

说服应聘者接受某工作岗位的聘用。

为了更好地实现以上目标，面试官要合理地分配用于不同面试目标的时间。否则，可能由于面试时间不足而忽略掉一些重要的胜任能力维度。所以在面试前，面试官最好列一个类似下表的面试时间分配表：

假如您对每一位应聘者至少要考核五个指标，总的面试时间为40-50分钟，那么，当您把自己用于寒暄、介绍面试过程、对组织及岗位的情况介绍、给应聘者提供提问的机会、结束面试等方面的时间加起来后，就会惊讶地发现用于对每个胜任能力维度进行考核的时间所剩无几了!很显然，如果您没有用足够的时间去考核应聘者是否能胜任某工作，就难以招聘到优秀的人才。

因此，制定适当的考核目标，并有效地组织整个面试过程对于提高面试的质量非常重要。

2．明确胜任某工作岗位所需的预期业绩。

预测某应聘者是否能在上岗后达到预期业绩是面试的考核目标。确定预期业绩则是准确考核的第一步。如果面试官无法确定应聘者上岗后干什么，就无法准确地考核该应聘者是否具有很强的胜任能力。

预期业绩是用来确定面试官对某应聘者上岗后业绩水平的期望标准。在准备一次面试时，所要考虑的预期业绩由三部分组成：目标、挑战和关键胜任能力。

目标

每个工作岗位都期望员工实现某种目标。目标就是某种终极结果，它可以对组织产生直接、积极的经济与社会效益。假如您面试的是一位销售经理，您期望这个应聘者实现的销售额是500万，那您的面试将不同于您期望他有100万销售额时的面试。

您所确定的预期业绩将会影响到您所提出的问题，以及您在应聘者身上要寻找的素质。

挑战(工作障碍)

挑战是一名员工要想成为一名优秀的员工和实现组织重要目标而必须克服的主要工作障碍，即那些导致员工业绩优秀还是业绩一般的关键行为事件。

要找到不同岗位所面临的挑战或工作障碍，必须采用行为事件访谈法(BEl，Behavioral Event Interviewing)对该岗位进行工作分析。在访谈时，一般采用结构化的问卷对该岗位上优秀和一般的任职者分两组进行访谈，要求被访对象详细描述其工作中遇到的若干成功和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中所扮演的角色与表现以及事件的最终结果等。通过对比分析两组的访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为事件、挑战或工作障碍，继而要将其演绎成为特定岗位任职者所必须具备的胜任能力特征。

再回到前面的销售经理这个例子。如果您正在面试的这位应聘者的简历上写着自己在某一年做过销售冠军，某一年销售业绩过百万等，如果他过去的销售业绩大大超过您期望的销售额，那又该怎么办呢?是不是就简单地凭借这些资料认为该应聘者就是一名优秀的销售经理，就一定能适合自己企业的情况?当然不是。在这种情况下，面试官要按照 STAR(Situation—Task-Action—Result)原则对该应聘者在过去的销售工作中所面临的挑战与将要面临的挑战进行对比分析，以证实这位有着极佳工作纪录的销售经理是否真的有能力来迎接新的工作岗位上即将出现的相同或类似的挑战。

关键胜任能力

胜任能力(Competency)与能力(Ability)之间是存在差异的。胜任能力是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个体特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。胜任能力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个体特征。胜任能力说明您期望某个应聘者在面临挑战性的工作情形中应该怎样表现，它取决于您为所期望的工作业绩所制定的标准，而并不是一种被普遍接受的对能力的定义；能力则是某个应聘者所具有的、可以应用到各种情形中的知识、技能、能力、态度以及价值观的综合。

许多面试官在面试时往往仅注重考核应聘者的能力；这可能会产生误导作用。面试官可能把注意力集中在确定应聘者的能力上，而没有充分注意这些能力是否会产生所希望的结果并能使应聘者克服工作障碍。也就是说，许多面试官往往只注重应聘者具备什么，而没有正确地判断这是否就是实现预期业绩所需要的因素。应聘者可能具有很多种能力，但面试官必须弄清这些能力是否与工作岗位相关，即是否为该工作岗位的胜任能力，并且是否是关键的胜任能力。

因此，在对不同岗位的应聘者进行面试时，首先要建立各个岗位的胜任能力模型，胜任能力模型通常由4~6项关键素质要素构成，并且是那些与工作绩效密切相关的内容。

再回到前面的销售经理这个例子。根据对目标岗位的BEI访谈结果，该销售经理要胜任目标岗位的要求，必须具有5项关键胜任能力：市场分析能力、市场开拓能力、执行与控制能力、团队管理能力和沟通协调能力。

3．设计面试问题。

无效的面试提问无法得到对应聘者能否实现预期业绩进行评估所需的有效信息。为了更好地评估应聘者达到预期目标的能力，有必要对面试的提问进行精心准备。

在设计面试问题时，一般遵循以下两种有效的假设：

(1)对过去行为的考核可以很好地预测其将来的行为。

通过考核过去的行为以预测未来的业绩要比建立在考核态度、价值观或信念基础之上的推断产生更加精确的结果。应聘者对于态度、价值观或信念等问题的回答很容易受“社会期许”影响，反映的不一定是应聘者真实的信息，面试官一般也难辨真伪。如果您是一位相关工作经验丰富的业务专家，即使应聘者对过去的行为说假话，也可以将之识破。

(2)与预期业绩紧密相关的回答有可能表明应聘者具有胜任某工作岗位的能力。

即使您对应聘者过去的工作行为进行了特定的考核，也并不意味着它就是您应该考核的工作行为。只有对所期望的行为进行提问并知道这些行为与工作岗位的关系才能提高面试官准确考核预期业绩的能力。

再回到前面的销售经理这个例子。假如面试官要考核上面这位销售经理能否对一支长久以来顽固地抵制变革的团队产生影响，他会问这样一个问题：“请举一个例子说明您作为某个团队的领导曾起过什么作用?”，这的确是一个以行为为基础的问题，但面试官所能听到的可能并非他所预期的答案。如果面试官有意要知道这位销售经理影响该团队的能力，就需要提出一个问题把这种团队行为与应聘者需要克服的具体工作障碍——抵制变革联系起来。那么，这样提问可能会更有效：“请举例说明当您在一支团队中，其成员更注重保持现状而不愿意尝试新东西时，您采取了什么行动?并说明您为什么采取这些行动。”

4、确定面试问题的评价要点或参考答案。

在面试中，如果没有预先确定面试问题的评价要点或答案，就有可能为应聘者的回答所牵制。遗憾的是，这种情况时有发生——面试官对不同应聘者的回答进行比较，然后决定应该聘用谁。这一方法的缺陷在于被聘用的也许是个貌似合格而实则不然的员工，因为其他的应聘者表现更差。

虽然在作聘用决定时有必要对应聘者进行比较，但最好的方法是把每一个应聘者的回答与一个预先确定的评价要点或参考答案进行比较。这样，面试官在进行面试时就可以有重点地进行考察，以确定应聘者是否具有相应的岗位胜任能力。

5、进行以目标为导向的行为面试。确保有效的信息沟通和准确的评价。

有些面试官把面试时间用于证实简历或申请表格中的信息。这样会让应聘者的简历信息主导了面试的进行而忽略了面试的目标。这样收集到的可能更多的是一些无效的、不可编码的信息，并不利于对应聘者进行准确的评价。再则，面试官如果没有、遵循一个条理清楚，以工作岗位为中心的面试过程，可能会使一些一般性的话题占用宝贵的评估时间，这也不利于对应聘者进行准确的评价。

6、运甬行为决策法预测应聘者上任后的工作业绩并做出聘用决定。

面试官不但要注意提出什么问题以及怎样提问，还要注意怎样运用面试中收集到的信息。如果不再用其他方法对应聘者的岗位胜任能力进行评估，那么，面试后的一个重要任务就是根据面试中收集到的信息对应聘者做出是否聘用的决定。

为了提高聘用决定的质量，有必要采用一个有组织的程序去分析应聘者的行为与岗位的目标要求之间的关联度，以决定是否聘用，我们称之为行为判断法。该方法的操作步骤如下：

(1)回顾岗位的预期业绩；

(2)回顾并审核应聘者在面试过程中表现出的行为证据；

(3)把行为与预期业绩进行对比；

(4)从行为上预测应聘者将来在相关的工作环境中和在预期业绩中的行为；

(5)根据预测的结果做出聘用决定。

D. 如果你面试当中遇到以下这样的压迫式提问，你将如何做答

1、我个人认为在一个新的环境面对自己未来的领导我有一点紧张是正常的，我相信自己的能力，在日常工作中我肯定会很快的进入角色并且做的很好
2、既然工作我就会服从领导的安排，这没有任何问题
3、简历只是让别人对我有一个初步的印象，而且并不是每个人的简历都是真是可靠的，我只相信工作能力才能代表一切，希望我能有这个荣幸为公司的发展献出我自己的一切，谢谢

E. 结构化面试方式如何准备

一、如果你是招聘方，可以在以下方面做些准备：

1．结构化面试前的准备时间比传统面试要长，有许多工作需要筹备
（1）考试场地的布置安排。这可以反映企业文化，体现组织的管理水平，给应聘者以企业的初步印象，也会影响到应聘者对企业的接受程度。

（2）面试前，材料要准备充分。包括应聘者的个人资料、结构化问题表、面试评分表、面试程序表。

（3）面试时间的合理确定。要使面试人员既能够充分获取应聘者的真实信息，又不至于过于增加面试成本。一般来讲，每个应试者都会有些应对面试的心理准备，而他们的心理警觉期在20～30分钟之间，如果超过这个时间段，人的心理警惕度会降低，因此，面试时间较长对发现问题比较有利。每人每次的面试时间可安排在连续40分钟以上，如果可能的话，公司可安排几轮面试。

（4）面试人员的协作分工。参与面试的人员包括：人力资源部的人员、用人部门的人员，有时还需要有顾问专家的加入。人力资源部的人员负责工作、学习经历、薪资、福利，求职动机等一般事项的考察；用人部门的人员负责技能、知识，工作经验等专业业务方面的考察；顾问专家则针对特殊项目进行考察。

2．结构化面试过程中，有效信息的获取、传递
面试人员适度诱导应聘者提供与工作相关的信息。面试人员在提问时，应对求职者的回答采取开明接受的态度，定期地发出信号，点头、微笑等以表明对求职者的谈话很感兴趣。面试人员还应控制面试的进度，确保在合理的时间内回答问题。在有必要了解具体情况时，可让求职者作出详细的描述。

面试人员应提供关于组织和工作的恰当信息，一般在求职者的必要信息已被全部收集后进行，这包含着积极和消极的信息。面试人员应诚实地回答求职者所提及的关于组织和工作的任何问题，这将有助于选聘过程的双向选择。

3．面试成绩的评定及统计
面试结束后，可通过最终评分法或一问一评法对成绩加以评定，可以采用按预定标准将得分简单相加以得出分数，或按反映每个属性的相对重要性（在工作分析中具体规定了每个属性的相对重要性）对得分进行加权求和以得出分数，也可以按照面试人员的权威程序对得分进行加权求和以得出分数。

在按照工作所需要的每一属性来评价求职者时，不仅要比较总体的得分，而且还应关注属性是否具有可补偿性。也就是说，有时某类属性的高分可以补偿另一种属性上的低分；有时某一方面的熟练精通并不能弥补另一方面的不足，如：缺乏与人和谐共处的能力，足可以取消候选人的申请资格，而不管其他能力的状况如何。

4．对面试人员进行必要的培训
许多研究者认为，一个称职的面试人员是通过经验的积累而产生的。但是，在有经验的面试人员之间，对面试结果也常常会出现争议，尤其是传统的非结构化面试，突出表现了对面试结果的不一致性和主观性，而对面试人员进行培训是减少偏差的有效途径。

对面试人员的培训重点应放在：改善受训人员的提问技巧、面试的组织、提供支持、建立和谐的相互关系、倾听的技巧以及掌握相关资料的能力，各种实践手段、讨论、演示、反馈能力的培训。经过培训后，可以把这些差异限制在最低的程度，从而提高面试的可靠性和有效性。鼓励面试人员遵循最优化的程序，以使偏见和误差出现的可能性降到最小。

5．结构化面试的效果评估及改进
结构化面试结束后，还需对选拔效果进行评估。对所选聘的人进行一段时间的跟踪，以测评面试中的结果与实际的业绩是否具有较高的一致性。通过这种评估，可以发现我们所定的评价指标是不是合适，现存的评价方法是不是可靠和准确，进而改进评价标准，完善评价方法。

二、 如果你是应聘者，可以在以下方面做些准备：
第一节 资料准备
结构化面试的资料准备主要包括收集招录单位和招录岗位的有关资料、整理个人的相关资料，以及做好面试环节的相关资料的准备工作。只有做好了充分的准备，才能真正做到成竹在胸、运筹帷幄，进而赢得考官的认可。
第二节 心理准备
所谓心理准备也就是对面对挫折的准备，在结构化面试中，考生很可能会因考官的一个怀疑的眼神而信心尽失，也可能会因自己在面试过程中的一个小失误而备感沮丧，倘若考生因此而全盘否定自己，甚至打退堂鼓的话都是没有做好心理准备的表现。结构化面试是比笔试更加残酷的测试，作为一个考生理应在心理上做好多种准备，尤其是要有接受坏结果的打算。只有这样，才能以积极的心态走向考场。
第三节 形象准备
这里的“形象”是指考生的客观形象，如衣着、服饰、首饰、化妆、发型等。仪表形象是最先进入考官评价范围的测评要素，会极大影响考官的第一感觉，因此每位考生都应当重视自己的仪表形象。端庄、美好、整洁的仪表形象，能够让考官产生好感，从而作出肯定性的评价。研究表明，个人感受到的双方仪表的魅力同希望再次与之见面的相关系数是0.8，远远高于个性、兴趣等同等的相关系数。所以在面试前，考生必须重视自己形象的塑造。
第四节 最佳临试准备
面试前一天对面试非常重要，考生应在这段时间内做好一切面试准备。从心理到身体都应保持最佳状态。所以切不可让面试前这一天白白浪费。

F. 面试十大典型问题

面试十大典型问题：

1、你优点和缺点分别是什么？这些优缺点对业绩会有什么样的影响？

正确回答：我相信我最大的优点是分析能力和洞察力比较强，我最大的缺点是，对不积极进取做事情拖拉的人，可能缺乏足够的耐心。我相信我在某些方面的才能可以帮助企业更快地实现目标，而且有时候，我处理复杂问题的能力和感染力也能影响我的同事。

2、你在找工作时最看重的是什么?

正确回答：我希望找到的工作能发挥我的长处，就是我在个人职业发展与企业目标联系在一起，并随企业的成长自己可以接受更多挑战，让我超越自己目前的技能水平，实现个人和企业双赢。

3、你怎样做出自己的职业选择？

正确回答：通过对个人自我分析和评估,以及结合职业信息的探索，我决定集中精力在某一领域谋求发展。我花了一定的时间考虑自己的目标，想清楚了自己擅长做的事情以及想从工作中得到的东西，最后我得出了一个坚定的结论，那就是这个行业是最适合我的。

4、你在五年内的个人目标和职业目标分别是什么？

正确回答：从现在起的五年之内，我希望能够在一个很好的职位上沉淀几年，而且最好有一次晋升，然后就期待着下一步。不管是向上晋升，或者是横向调动，对我个人来说，我希望自己在管理水平或专业技能上有更大的进步，为企业创造更多效益，我希望能找到一家愿意做相互投入的企业奋斗一段时间。

5、你打算继续深造吗？

正确回答：作为一名大学生或职业人士，我学到了很多知识和积累了很多工作经验。如果有合适的机会，我当然会考虑继续深造。但是，我会认真考虑这件事情，我觉得很多人回学校学习是很盲目的。如果我发现自己所做的工作确实有价值并且是我热爱的愿意付出努力，而且也需要获得更多的教育才能在这一领域做得出色，我当然会毫不犹豫地去学习。

6、你如何处理上下级关系？

正确回答：我认为，能在企业各个层面上清楚地进行交流，这对企业的生存至关重要。从上下级关系来说，我认为最重要的是应该意识到每个人以及每种关系都是不同的，求同存异，既然是上下级，我们应该有共同的****目标，只要大家都是在为企业做出努力，才能协同发展，我相信自己有处理后这种关系的能力。虽然也可能会发生****，但我一般会注意寻找****的根源，而不是互相攻击。我发现这种方法非常有效，它可以使我同任何人都维持一种相互尊重的关系。对我来说最好的方式就是始终不带任何成见地来对待这种关系的发展。

7、在高薪、表彰和晋升之间，你认为哪种形式最有价值？

正确回答：对我来说，这些东西都是紧密联系、不可分离的。尽管我对金钱并不着迷，但我认为，随着成功、晋升以及表彰的出现，它们一定也会给我带来更多的金钱回报。

8、当你确信自己是正确的，但别人却不赞同你时，你会怎样做？

正确回答：首先，我会确保有足够的信息来支持自己。一旦我确信自己的观点是正确的，我就会密切关注反对者的具体反对理由。我将从他们的角度看待和分析问题，并以此说服他们，我相信我们可以最终有比较好的结果。

9、当时为什么要选择这个企业？又为什么现在要离开？

正确回答：我当时选择原单位是考虑到自己的基础和发展潜力以及与岗位的匹配要求与原单位相适应程度的比较好，而且自己通过这段时间的工作也积累了丰富的经验，同事关系也处的非常好，总的来说得到很多收益。不过由于目前的****环境和个人职业发展有了一些不匹配，短期内无法得到改善，所以我只能去寻找一个更能让我充分发挥能力和知识经验的发展空间。

10、你对公司有什么问题要问的？

正确回答：我来我们公司面试之前已经通过一些途径对公司有了一些了解,只是有些还不是特别清楚,比如说员工发展机会、工作挑战、职业生涯路径是怎样的，企业文化中除了创新和团队精神外,还看重什么?如果我能有幸入职的话，部门领导和同事是怎么样的，具体的工作职责将有哪些，我好事先做好准备。

(6)补偿式面试扩展阅读

面试是通过书面或面谈的形式来考察一个人的工作能力与否，物以类聚，通过面试可以初步判断应聘者是否可以融入自己的团队。是一种经过组织者精心策划的招聘活动。在特定场景下，以考官对考生的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评考生的知识、能力、经验等有关素质的考试活动。

面试是公司挑选职工的一种重要方法。

面试给公司和应招者提供了进行双向交流的机会，能使公司和应招者之间相互了解，从而双方都可更准确做出聘用与否、受聘与否的决定。

面试的交谈技巧：

（1）谈话应顺其自然。不要误解话题，不要过于固执，不要独占话题，不要插话，不要说奉承话，不要浪费口舌。

（2）留意对方反应。交谈中很重要的一点是把握谈话的气氛和时机，这就需要随时注意观察对方的反应。如果对方的眼神或表情显示对你所涉及的某个话题已失去了兴趣，应该尽快找一两句话将话题收住。

（3）有良好的语言习惯。不仅是表达流利，用词得当，同样重要的还有说话方式。

——发音清晰。有些人个别音素发音不准，如果影响讲话整体质量的，应少用或不用含有这个音素的字或词。

——语调得体。得体的语调应该是起伏而不夸张，自然而不做作。

——声音自然。音调不高不低，不失自我，不仅听来真切自然，而且有利于缓解紧张情绪。

——音量适中。音量以保持听者能听清为宜。

——语速适宜。要根据内容的重要程度，难易度及对方注意力情况调节语速和节奏。

此外还要警惕容易破坏语言意境的现象：过分使用语气词，口头语。这不仅有碍于人们的连贯理解，还容易引人生厌。

面试种类

一、个人面试

（1）一对一的面试

适用范围：规模小的机构、职位较低。

（2）主试团的面试（多对一）

适用范围：较大机构 如考核公务员 现场打分。

个人面试又称单独面试。指主考官与应聘者单独面谈，是面试中最常见的一种形式。

二、集体面试

集体面试主要用于考查应试者的人际沟通能力、洞察与把握环境的能力、组织领导能力等。在集体面试中，通常要求应试者做小组讨论，相互协作解决某一问题，或者让应试者轮流担任领导主持会议，发表演说等。

无领导小组讨论是最常见的一种集体面试法。

求职过程中，面试方式有哪些？

测验面试

方式： 参加现场技能测验或考试， 如速记 、表演、推销、专门行业。

三、综合面试

以上三种方式的综合，由主考官通过多种方式综合考察应试者多方面的才能 。

方式： 事先定题，以自由交谈相互交融的方式 。

四、渐进式面试

人太多时 ,先初次面试即筛选面试以了解个人背景及谈吐与应对能力为主要目的，然后二次面试以及三四次面试，视职位高低定。

注意：大型公司在招聘员工时都会有一套比较正规的程序。

面试分五个阶段：简历筛选、笔试、初次面试、高级经理面试和最后的Offer。

G. 面试问题—如何回答诱导式的问题

这类问题的特点是主考官设定一个特定的背景条件，让求职者作出回答，有时任何一种答案都不是很理想，这时就需要用模糊语言表示。

例如主考官设问“依你现在的水平，恐怕能找 到比我们企业更好的公司吧?”如果你答案是“YES”，则说明你这个人“身在曹营心在汉” ；如果你的答案是“NO”，那么说明你的能力有问题或是对自己自信心不足，总之左右为难 。而如果你说“不知道”或“不清楚”，则又有拒绝回答之嫌。因此，对于上述问题，专家们建议可以先用“不可一概而论”作为开头，从正反两个方面来解释你的观点，象上面这个问题可以这样回答：“或许我能找到比贵公司更好的企业，但别的企业或许在人才培养方面不如贵公司重视，机会也不如贵公司多；或许我找不到更好的企业 ，我想珍惜已有的最为重要。”可以说又把一个“模糊”的答案抛还给了主考官。

H. 面试有哪几种方式

面试有很多形式，依据面试的内容与要求，大致可以分为以下几种：

问题式
由招聘者按照事先拟订的提纲对求职者进行发问，请予回答。其目的在于观察求职者在特殊环境中的表现，考核其知识与业务，判断其解决问题的能力，从而获得有关求职者的第一手资料。

压力式
由招聘者有意识地对求职者施加压力，就某一问题或某一事件作一连串的发问，详细具体且追根问底，直至无以对答。此方式主要观察求职者在特殊压力下的反应、思维敏捷程度及应变能力。

随意式
即招聘者与求职者海阔天空、漫无边际地进行交谈，气氛轻松活跃，无拘无束，招聘者与求职者自由发表言论，各抒己见。此方式的目的为:于闲聊中观察应试者谈吐、举止、知识、能力、气质和风度，对其做全方位的综合素质考察。

情景式
由招聘者事先设定一个情景，提出一个问题或一项计划，请求职者进入角色模拟完成，其目的在于考核其分析问题、解决问题的能力。

综合式
招聘者通过多种方式考察求职者的综合能力和素质，如用外语与其交谈，要求即时作文，或即兴演讲，或要求写一段文字，甚至操作一下计算机等等，以考察其外语水平，文字能力，书法及口才表达等各方面的能力。

拓展材料：

面试是通过书面或面谈的形式来考察一个人的工作能力与否，物以类聚，通过面试可以初步判断应聘者是否可以融入自己的团队。是一种经过组织者精心策划的招聘活动。在特定场景下，以考官对考生的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评考生的知识、能力、经验等有关素质的考试活动。

面试是公司挑选职工的一种重要方法。

面试给公司和应招者提供了进行双向交流的机会，能使公司和应招者之间相互了解，从而双方都可更准确做出聘用与否、受聘与否的决定。