『壹』 如何面试高管
近期，在猎头公司的帮助下参加了两家均居行业前三位的快速消费食品企业招聘高管的面试，有些感想。本人一直在大中型企业任职高管，人力资源属分管的一部分工作，多少有些技巧和见解。我的两次面试均经过了猎头公司和用人单位的多次接触，并且本人在电话中与猎头公司多次强调可能难以达成共识的地方尽可能在面谈前达成一致。 大家都知道，企业招聘高管时除了要求职业经理人具有良好的职业操守外，更看重的是能力。而能力如何能够界定呢？一般采取两种方法，第一种方法就是从应聘者的职业经历中发掘，但存在环境造化的因素；第二种方法则是在包括招聘现场面谈在内的整个招聘过程中发现，其时效性强，对应聘者的评价很重要，甚至直接决定着是否录用。 哪第二种方法的原理是什么呢？HR经理们都应该清楚，企业高管不但自己能做好一摊子事，更重要的是能够带领大家做好一大摊子事的人，甚至是能够定战略的人。所以，笔者在实践中总结出了招聘高管必须考核的四大能力，即“想、说、做、写”的能力，也就是说是否具备优秀的思想力、表达力、执行力、反思力，从而构成一个个人能力循环，应是卓越管理者或企业高管的基本功或特质!更是职业经理人追求职业生涯常青的必然选择。作为领导者或管理者至关重要，否则，无法领导下属，更无法管理运作企业，对于成长中的企业尤其重要。 1、想——规划的能力，即思想力。 想，代表思想。作为企业高管控制着企业的资源，管理着众多的下属员工，如果缺乏优秀的思想力的话，整个团队就没有主心骨，缺乏方向感、目标感和追随感。 想出来，是做事的第一步，也是决定事情成败，影响组织运作效果、效率和效能的重要一步。想出来的过程，在一定程度上就是做事前缜密规划、计划、策划和规避风险的过程。想出来之后，使决策更科学，更合理。就会使工作的执行过程中的突发事件减少，使工作的发展始终在受控状态，再辅之以PDPC等科学决策工具的有效运用，为执行力的提升插上了翅膀。 2、说——信息传递的能力，即表达力。 说，不是夸夸其谈，不是比口才。而是信息传递、传播的基本能力。因为企业高管不是一个人在战斗，而是率领一个团队在战斗。 说出来，一个领导者或管理者要善于充分发挥下属的主观能动性和团队作用，其前提便是将“想出来”的事情“说出来”。也就是将你的方案、方法向大家表达、传播、培训、指导，而不是自己憋在心里，下属和团队不明了，严重影响做事的进度、效果、效率和效益以及整体效能的发挥。因为业绩是靠团队做出来的，不是领导者或管理者一个人憋在心中自己干出来的。 3、做——务实的能力，即执行力。 做，不但自己务实实干，更要让下属追随而至，在过程中督导、验证和考核，提高团队执行力。 做出来，领导者或管理者要在规划和计划后，向大家表达出来，使大家目标一致，然后就是要务实、实干，并在实干过程中善于纠偏，注重执行力。如此，才能保证效果、效率、效益和效能“四效”的实现。 做事的能力考察一般由过去的职业经历中挖掘，可通过与其原服务的公司了解，也可通过一些面试的科学游戏进行现场考察，更重要的是要靠日后长期的业绩表现来考察。 4、写——总结升华的能力，即反思力。 写，不是爬格子，是反思、总结、升华、固化，是衡量高管有多“高”的重要标准之一。 写出来，我们不要求团队成员都成为作家或思想家，但是，事情做完后的适度反思、总结或升华是必需的。这样做其实就是一个标准化的过程，把好的经验或技术固化下来，失败的教训总结出来，避免以后再发。 写出来，也是一个个人和组织学习和提升的过程，在反思和总结中个人和组织能力得到持续提升。写不出来的人，不能简单地定性为能力差的人，但远比能够写出来的人能力差。因为人的大脑存储的东西有限，并且不可能在里面进行无休止的处理。 关于写的能力考核似乎比较简单，通过应聘者的书面交流、文章、论述以及著作就可以非常直观的得出结论。 “想、说、做、写”，即思想力、表达力、执行力、反思力构成的能力循环，不但是个人应具备的，组织更应该运用这一闭环法则，使组织能力在长期的实践中提升。企业沉淀下来的东西，哪一个人都不会全部带走，所以，人员的离职和变更不会影响企业的运作，我建议处于成长中的企业在人力资源管理流程不健全的情况下，更应该实践笔者所述的思路和方法，不再凭印象，靠感觉，使高管的招聘更有效、更科学。
『贰』 HR如何面试企业高管，有资格面试吗
每个HR必须具备一些面试能力，特别是高级岗位；
我是做招聘的，我面内过财务经理容，融资经理，财务总监；
当初第一开始老板让我面试时，是为了考我的面试能力，但是面试后发现包括候选人发现我很专业，财务相关问题交流的比较有品质；以至于候选人以为我是她未来上司；
HR去面试高管必须根据自身能力和制定或设计相关面试问题；特别是专业方面问题的深度和广度；和你面试预期是什么，然后演练，再去面试。
如果你是以为资深HR这些高管面试都是不大问题，知道最后要的是什么结果或跟着老板思路走即可。
面试高管技巧需要的，但关于资格根据每个行业或公司自行来定。
『叁』 面试高层人员需要注意什么
对于高层职位的招聘，相信很多HR都会遇到所谓很牛的应聘者，尤其是通过猎头渠道搜寻到的人选，其中有些人并不把HR放在眼里，在他们看来，和 HR面谈属于浪费时间，甚至有些人选声称如果要同HR谈就放弃这个机会。但是按照公司招聘流程，HR见第一面的流程在很多公司是必须要走的，在这种情况下如何面对这种人选，如何通过适度的面试时间和过程的把控能够得到另双方都满意的面试反馈，尤其是取得那些胜任此职位的候选人的尊重和认可，对于HR是一个挑战。不能不面，但又必须掌握尺度和分寸，避免合适的人选流产，以达到有效面试的目的，从某种角度而言，更能体现出HR的专业性。 当然，优秀的面试者面对不同的职位要明确自己的沟通目的，有些是需要把关，而有些则可以交给高层去面谈，敏锐的判断面试的重要性及程度的把控，是一个优秀HR所应该具备的能力。 案例：某知名传媒公司A公司由于业务发展迅速，需要一名经验丰富的市场销售副总裁，负责公司整体Marketing&Sales策略制定，团队搭建及管理工作，由于此为新设职位，之前完全由老板全面负责，现因公司发展快速，有融资上市的可能性，故将单独设立市场营销副总裁职位，全面负责此工作。这一招聘任务理所应当的落到了招聘经理Z经理身上。 对于一般的高端职位，公司会通过猎头途径寻找人才，A公司也不例外。此市场销售副总裁职位同样open给了一家猎头公司，由Z经理直接负责。7天之内，Z经理收到了三名人选报告，对其中的两人很感兴趣，决定安排面试。 但猎头公司那边的反馈称其中一位L先生期望直接与老板见面沟通，经猎头公司从中游说，初步答应可以先同HR聊聊看，为此，猎头公司在肯定这个人的能力的同时也告知Z经理“人选比较有个性。” Z经理并没有把这个嘱咐放在心上，认为无论职位高低，对于企业来说都是应聘者，是必须要和HR第一轮沟通并且最好能多说一些，换言之，Z经理并没有对此人选的面试过程给予相应特别的准备，在真正与L先生的面谈沟通中，问了一些看似平常而又不普通的问题，如： “您确认这些是您当时的整体工作业绩吗？” “我们这个职位最高能给到2万，你能接受这样的薪水吗？” 在整个沟通过程中，L先生由刚开始彬彬有礼并且实事求是的回答问题，到最后表现出不耐烦的情绪，这种情绪的显现是显而易见的，但是Z经理并没有就此改变问话方式或缓和气氛，依旧循规蹈矩的提出自己的问题，在他看来这些问题是必须问的。 当L先生向Z经理询问公司发展状况及现在市场销售部门情况内一些具体问题之时，Z经理由于对具体业务的不了解很难给出满意的答案，这引起了L先生极大地不满，双方的气氛很尴尬，面试最后草草结束。 L先生给到猎头的反馈是放弃这个机会，原因有三，1、对HR的沟通风格非常不认可，认为这样的公司氛围不是他所期望的；2、从HR的提问中可以看出这家公司对这个职位的关注点就是业绩，看似更多的是来做执行的；3、所想要了解的都没有，HR不专业，很难给出L先生满意的答案，感觉浪费了双方的时间。另外，L先生感觉在沟通过程中受到了HR的不尊重待遇，那种居高临下的感觉让他实在厌恶。 而Z经理对L先生的感受恰恰相反，尤其是同另一位人选相比较，认为L先生具有很好的职业修养，综合素质佳，而且有丰富的大客户资源，具有很高的市场营销战略思维和丰富的实操经验。Z经理很希望L先生可以直接同老板见面，在他看来，自己这第一道关把握准确。但如上所说，由于Z经理在面试L的过程中没有很好的把控局面，导致他们看好的人选最后pass了这家公司，确实遗憾。 类似的事情同样发生在了另一家公司的HR经理X女士身上，她采取的方法是： 1、首先确认此人选在简历上是否合适，并通过见面简单了解相关经历是否真实 2、沟通过程中尽量少用封闭式问题，多提一些开发性问题，并且将姿态放平，以朋友之间的聊天方式进行面谈 3、关注人选的业绩情况，尽量少提到专业方面的问题，多从兴趣爱好以及性格方面考察人选 采用相应的方法面试这种高端并且认为和HR见面是浪费时间的人选，大多数情况下会在得到他们理解的情况下成为好朋友，既完成了老板的任务安排，又另人选对你有很好的专业的认识，关键是，对这个公司以及此机会会提起更大的兴趣，对于下一步的面试流程会很配合，进展也会相对顺利。 同样面对这种高端的人选，Z先生和X女士的面试过程和方法并不一样，取得的结果也完全不同，X女士的准备更为充分，并且将面试的过程尽可能的做到轻松，因为对于高端职位的招聘，客观的讲，同老板的沟通才是最实质的，而HR的流程在某种程度上有点类似于程序执行而已，在这个环节，HR需要做的就是从履历经历，性格，企业文化的匹配程度等软性方面判断这个人选的情况，像Z经理那样的面试方式适用于普通的面试甚至压力面试，但对于这样层级人员的招聘，则显得过于紧绷和结构化了，会取得适得其反的效果。 考官对于面试过程及结果有着重要作用甚至关键性的影响，把不正确的人放在考官的位置上，要么会Pass掉本来合适的人选，要么会被合适的人选所Pass掉，要么互相Pass，不仅浪费了面试时间，而且长期来看这种情况对于应聘者，企业及自己所造成的损失是巨大的。 其实没有人可以完全做到“正确”，我们只是努力去尽可能的达到“正确”的标准。对于高端职位的面试，最好由HRD来做最后的把控，HR工作讲究火候，讲究时机，讲究在正确的时间和地点说出正确的话，这是需要我们HR在实践中不断修炼的。
『肆』 怎样面试高级管理人员
他会提一些突发事件，考考你怎么去解决，还有就是酒店里的常规物品的摆放，技巧，人际关系处理的能力，客人进来的讲话，还有就是与客人说话技巧等。你从这方面去准备一下啊，
『伍』 如何面试中高层管理人员
一是董事会和管理人员要有一个开放、包容的心态。
许多企业为什么找来了优秀的管理人才后，短时间马上就流失了呢？原因之一就是企业里面的管理层对外面新来人员的做法容易反感，不认可。很多管理人员思想守旧封闭，认为新来人员是对自己地位的威胁，处处制肘新来的空降兵，使得空降兵难以开展工作。而企业的最高层又没有对老人们进行教育、约束。这就要求最高领导人对老员工和管理人员进行充分的思想教育，使得老员工明白，企业招空降兵的目的不是要区威胁原有管理人员的地位，当然，有的时候，新旧冲突部分原因在于空降兵们的沟通和政治技巧不强，对企业的优良传统重视不够，想一切推倒重来。
二是充分尊重，敢于授权。
许多中高级管理人才之所以跳槽，无非是想到新企业施展拳脚，有一番作为。但是许多企业招来了空降兵后，又不敢大胆使用，不敢充分授权，使得空降兵的拳脚难以施展开，这是空降兵迅速流失的一个重要原因。笔者先前所在的一家知名的上市公司这方面就做得非常好。总经理和几个副总都是从著名外企招聘过来的，他们中大多数都在企业已经干了6、7年，带领企业从几千万迅速做到几个亿，可以说非常成功。主要原因就是老板非常信任他们，对他们充分授权，业务基本上不干涉他们。只要是高层管理人员职权范围内的事情，基本上由他们自己决定，不想许多民营企业家那样，虽然聘请了空降兵，但是由对他们职责范围内的工作指手画脚，任意干涉。
三是对原有的薪酬体系进行调整，充分市场化。
许多企业在招聘空降兵时，实行的是谈判工资制，远远高于企业内相类似岗位的人。这样企业的薪酬体系就被打乱，企业内部平衡也就被打破。直接导致了原有内部管理人员和新来空降兵的矛盾，导致原有老人的心理极不平衡，对原有老员工的积极性是一种极大的杀伤。这样，“招来一个空降兵，打击一批老员工”，企业往往得不偿失。
四是战略目标清晰
为什么说，企业招聘空降兵前，要战略目标清楚呢？主要是讲企业不能依靠新来的“空降兵”制定公司的战略，确定公司的发展方向。一般来说，要想制定一个科学而又切实可行的企业战略，需要对企业的经营管理现状和企业文化做全面而深入的了解，一个新来的“空降兵”没有半年的时间是很难对企业做这样透彻的了解的，依靠他们制定战略的风险很大。而且，从外面招聘的空降兵（尤其是外企）一般不具备战略管理能力。联想前些年就从著名外企招了一些中高层，希望他们帮助制定科学的战略，但是后来发现他们普遍缺乏这方面的实践经验和训练。所以，企业在招聘空降兵之前最好有了清晰的战略目标，然后招“空降兵”们过来，实现这些目标，在执行战略的过程中不断锻炼他们的战略管理能力，然后再慢慢过渡到让他们帮助制定企业的战略规划。
『陆』 如何面试中高层人员
1、战略规划
对于众多高管来说，如何平衡和执行短期和长期的规划是一个很关键的问题，许多高管在战略规划方面有很强的能力，但是在执行上却缺乏各方的支持。以下这些问题主要是考察中高层管理设定长期规划的能力，以及是否有能力管理和完成这些复杂的合作。
1.如果你被录取，你会用何种方式来管理我们的组织?
2.如果你被录取，在新进的90天你会做些什么?
3.举例说明你是怎样成功协调各个利益相关者，最后得到统一意见的?
4.如果有人想要退出共享服务或是标准化进程或是集中化进程，本文由我的简历网 www.wdjl.net 首发，你会如何处理?
5.你怎样来决定什么项目该外包开发，什么项目又该自己开发?
6.说说你认为自己创新的点，说说你是如何创新，最终的结果是怎样的?
7.举例说说你如何增强企业竞争力，或什么时候企业取得直线式的增长，你又是怎样做到的?
2、中高层管理的领导力
领导力是考察中高层管理推动人和业务的发展的能力。最有效的中高层管理是把自己当做是业务领导者，然后才是管理者。以下这些问题主要是帮助你看到面试者的领导视野、造诣以及看到起在未来成为领导的可能性。面试时，注意关注面试者的业务交流能力、激励人的能力以及处理领导挑战的能力。
1你任职的上个公司，你有什么突出的表现，又是如何做到的?
2.能举个例子说明你是如何改善业务流程的吗?以及结果和你在其中扮演的角色。
3.作为一个领导者，你做过最难的决定是什么?为什么你认为是最难的，结果又是怎样的。
4.中高层管理这个角色是如何定义的?
5.你觉得如何来界定中高层管理的成功和失败?
6.描述一个你成功的例子，具体你是怎么做到的?
7.描述一个你失败的例子，是什么关键因素导致项目的失败，从中你学到了什么?
8.你如何领导你的直接下属?简单举个例子，说说你是如何解决团队成员之间的冲突或改善一个团队的表现的。
9.你是如何看待业务问题，如何应用技术来解决问题?结果会是怎样?
『柒』 中高层管理人员面试的一些技巧
笔者在做管理咨询的过程中发现，许多企业的最高管理层和人力资源专业人员都非常苦恼于难以招到合适而优秀的中高级管理人员，即使招来以后，往往一年之内就会流失。原因在哪里呢？
我们说，任何事情要做得理想，必须具备一系列前提条件，招聘中高层管理人员也不例外。根据多年的研究和观察，笔者认为成功招聘中高层管理人员应具备以下四个条件：
一是董事会和管理人员要有一个开放、包容的心态。
许多企业为什么找来了优秀的管理人才后，短时间马上就流失了呢？原因之一就是企业里面的管理层对外面新来人员的做法容易反感，不认可。很多管理人员思想守旧封闭，认为新来人员是对自己地位的威胁，处处制肘新来的空降兵，使得空降兵难以开展工作。而企业的最高层又没有对老人们进行教育、约束。这就要求最高领导人对老员工和管理人员进行充分的思想教育，使得老员工明白，企业招空降兵的目的不是要区威胁原有管理人员的地位，当然，有的时候，新旧冲突部分原因在于空降兵们的沟通和政治技巧不强，对企业的优良传统重视不够，想一切推倒重来。
二是充分尊重，敢于授权。
许多中高级管理人才之所以跳槽，无非是想到新企业施展拳脚，有一番作为。但是许多企业招来了空降兵后，又不敢大胆使用，不敢充分授权，使得空降兵的拳脚难以施展开，这是空降兵迅速流失的一个重要原因。笔者先前所在的一家知名的上市公司这方面就做得非常好。总经理和几个副总都是从著名外企招聘过来的，他们中大多数都在企业已经干了6、7年，带领企业从几千万迅速做到几个亿，可以说非常成功。主要原因就是老板非常信任他们，对他们充分授权，业务基本上不干涉他们。只要是高层管理人员职权范围内的事情，基本上由他们自己决定，不想许多民营企业家那样，虽然聘请了空降兵，但是由对他们职责范围内的工作指手画脚，任意干涉。
三是对原有的薪酬体系进行调整，充分市场化。
许多企业在招聘空降兵时，实行的是谈判工资制，远远高于企业内相类似岗位的人。这样企业的薪酬体系就被打乱，企业内部平衡也就被打破。直接导致了原有内部管理人员和新来空降兵的矛盾，导致原有老人的心理极不平衡，对原有老员工的积极性是一种极大的杀伤。这样，“招来一个空降兵，打击一批老员工”，企业往往得不偿失。
四是战略目标清晰
为什么说，企业招聘空降兵前，要战略目标清楚呢？主要是讲企业不能依靠新来的“空降兵”制定公司的战略，确定公司的发展方向。一般来说，要想制定一个科学而又切实可行的企业战略，需要对企业的经营管理现状和企业文化做全面而深入的了解，一个新来的“空降兵”没有半年的时间是很难对企业做这样透彻的了解的，依靠他们制定战略的风险很大。而且，从外面招聘的空降兵（尤其是外企）一般不具备战略管理能力。联想前些年就从著名外企招了一些中高层，希望他们帮助制定科学的战略，但是后来发现他们普遍缺乏这方面的实践经验和训练。所以，企业在招聘空降兵之前最好有了清晰的战略目标，然后招“空降兵”们过来，实现这些目标，在执行战略的过程中不断锻炼他们的战略管理能力，然后再慢慢过渡到让他们帮助制定企业的战略规划。
『捌』 面试中如何通过高管面
面试技巧及需注意事项
1.面试要提前到达面试地点，做好一切准备，切忌不能迟到。版
2.面试中切记不要说权之前所在公司或其他同类型公司的坏话。
3.不要过度的表现，甚至比面试官还要强，因为面试官不喜欢比自己强的人来抢自己的饭碗，所以要尽量保持低调谦虚。
4.在面试官问你是否还有问题问时，千万不要说“没了”，这会让他们觉得你对面试毫不感兴趣，甚至对他们的企业不感兴趣。
5.回答问题时，不要一味的迎合或取悦面试官，要从实际、根本出发。
6.整个面试过程中，要时刻面带微笑，不要因面试官的一句不中听的话而变脸。
『玖』 面试高层主管时，要怎么应付
求职者可以：
一、有一说一
最后谈话的，一般不是直接管理的人，谈话就是内个过场容，所以不必太紧张。老总或高层领导的面试只是一个简单的谈话，因为在技术层面来说，已经通过用人部门的考核了。
二、表现基本的职业素质
老总或高层领导接见，只是想知道为什么能胜任这份工作，所以应该让高层知道喜欢老总的公司，老总所带领的事业就行了，但不要盲目崇拜、附和，尤其是去面试互联网行业。
三，表现真正的自己
这个时候，任何面试技巧都没用，因为大佬们都是人精，是什么样的人，一下就看出来了，所以别装，是什么样的就表现什么样的，不要刻意要求完美
四、多提建设性建议
面试前做好充分准备，尤其是行业的现状、存在的问题、未来的发展趋势，企业面临的问题，一定要做到心中有数。与高层甚至是老总面谈时，可以多谈问题、多提建设性建议。
总结来说就是以不变应万变
『拾』 面对公司高层如何面试
根据可锐咨询公司的调查显示，对于部门经理和主管级的人才需求已 随着中国企业数量的不断增多，市场上越来越需要的能带领团队踏踏实实在第一线工作，并且取得业绩的主管级人才。根据可锐咨询公司的调查显示，对于部门经理和主管级的人才需求已经稳居各种行业人才需求的前三甲位置。
内外兼修是主管级人才在面试中拔得头筹的必要条件，所谓内即指他们一般都必须要有很丰富的部门管理经验和担任类似职位的工作经历，至于个人是否要有某种特殊的行业的经验其实并不像部门管理经验那么重要。大约只有60%的企业才明确指出所要的主管一定要有类似相关行业的管理经验。因此我们可以得到一个明确的结论：你过去的工作经历在同行中肯定有用，而且去跨行应聘类似职位也一样吃的开。要跨行或跨事业部门其实并不难，难的是在你过去没有重大成绩，没有带领公司度过难关，或开创新局面的经验。所以关心你在某一行的身价如何，不如想想你是否具有扎实的经历。面试之前一定要先衡量一下自己是否具有成功管理的案例，自己在部门管理方面的核心竞争力在哪里？
所谓外就是你在面试中对自己的包装了，这里的包装其实是指你在面试中的表现。而面试表现的好坏直接影响你的面试结果，即便你有学富五车之能可是如果不能在面试中表现出来那就当什么也没有。如果要面试主管级的职位，那么之前你必须你应该先做一些功课，必须对公司的发展有清楚的了解，公司以前的业务是什么，现在是什么、未来又有可能要发展些什么、公司的使命宣言是什么、组织结构如何、重要部门之间彼此的关系和互动如何、对于这些问题，你必须在心里面有一张清楚的地图。 因为主管在公司中属于中坚力量，必须要认同公司的文化和公司的发展方向，才能发挥团队最大的合力。
除了面试前要做到准确衡量发现自身核心竞争力，全面了解公司这两大法则之外，在面试中也有两点是必须要时刻小心的。
第一． 时刻保持自信。尤其是对于要应聘主管级岗位的人员，公司招你来你将来是要管理一个团队的，如果对自己都没有自信那怎么能领导别人呢？记住：既然你来参加面试，就证明你对该职位有信心，要有舍我其谁的气概来面对招聘人员。但千万不要把自信和自负搞混了，自信是通过你的言行举止表现出来的，如语调要肯定、有力不要唯唯诺诺，眼神要敢于接触招聘人员、不要躲躲闪闪，面要带微笑不要紧崩着脸，等等。自信表现出来的是谦虚、稳重和塌实，而自负经常的表现是目空一切，说大话，对于不知道的问题也大大咧咧、不懂当懂。
第二． 回答问题时要明确，论点要有逻辑而条理清晰。比如当被问到在以前工作中完成了哪些目标时，要明确地说出完成了什么事，在多长时间内完成的，完成的结果如何，并且这些结果可以用数据来衡量，同时这些目标的完成对公司的使命、目标和策略有什么影响，等等。这样的回答才能让招聘人员相信你确实具有在将来领导团队时确定目标、布置任务、沟通关系的能力。