供方自我评价

⑴ 质量管理体系

 ★管理体系介绍
QUALITY MANAGEMENT SYSTEM质量管理体系
 ISO9000质量管理体系—--企业生存的基础
 面对全球经济的竞争，质量管理体系认证注册已成为成功进入21世纪国际化商业市场的重要因素之一。国际标准化组织（ISO）1987年颁布了质量管理系列标准，标准对世界经济贸易产生了深远的影响，它是跨越全球的商业通行证。一方面，它可以帮助您满足客户的要求，另一方面，它帮助您提高生产力和效率。目前，全球160个国家的61万企业实施了ISO9001认证。
 企业通过认证对客户、竞争对手、供应商、员工和投资方展示其可信任的质量管理能力并增强客户满意度。
 ISO9001:2008质量管理体系标准强调以顾客为关注焦点，以提供优质产品和服务为目的，采用过程方法和管理的系统方法，全面提高组织的质量管理水平，最终达到组织整体绩效的持续改进。
 ENVIRONMENTAL MANAGEMENT SYSTEM环境管理体系
 ISO14000环境管理体系—--国际市场的绿色通行证
 人类需要一个更加洁净，更加安全的环境。
 国际标准化组织（ISO）1996年颁布了环境管理体系系列标准，2004年进行了对标准的修改；ISO14001认证在世界范围内发展迅猛。
 环境意识的觉醒使公众在选择产品和企业时形成了新的认识：符合环保要求的企业是对公众利益负责的企业，负责的企业才能生产出优质的产品。
 环境管理体系认证确保企业作出承诺对社会承担环保责任，证实良好的环境行为，节能降耗并确保持续满足法律法规要求。
 ISO14001的实施是企业风险战略管理的关键，是企业竞争优势的保障。
 OCCUPATION HEALTH&SAFETY 职业健康安全管理体系
 OHSAS18001职业健康安全管理体系----企业管理系统的保护神
 OHSAS18001是1998年国际上13家知名认证组织联合制定发布的职业安全卫生管理体系规范，中国于2002年等同转化为中国国家标准即GB/T28001。
 GB/T28001职业健康安全管理体系认证以保障员工的职业健康安全和组织的财产安全为目的，最终保障了企业的长远发展，为企业的安全风险管理战略提供了坚实的保障。
 OHSAS18001的实际意义还在于以人为本、减少责任事故，减少公共责任保险成本，保护员工身心健康，提升企业社会信誉。
 实施OHSAS18001认证已成为企业新的追求目标。
 ASSOCIATED AUDIT一体化管理体系
 质量管理体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系既有个性又有共性，二十一世纪的管理趋势是将这三个管理体系同时运用在日常管理中，使顾客满意、社会满意、员工满意。
 建立质量、环境和职业健康安全相融合的管理观念，提高科学管理水平，增强企业综合竞争能力。
 科学配备人力、物力资源，优化组织结构、培养复合型人才。
 统筹开展管理性要求一致的活动，提高效率，降低管理及审核成本，促进体系认证工作的开展。
 各管理领域可以优势互补，提供整体解决问题的手段。
 更加全面、准确和客观地评价企业的综合管理水平，有利于企业采取更为合理的措施，改进整体
 绩效，不断持续改进。

⑵ 供应商管理中的QBR是什么

QBR 也就是Quarterly Business Review即季度营运会议，季度业务审查。

供应商管理中的QBR会议是一种沟通渠道，但供应商一定要具备一定的素质，也就是指QBR会议只针对有必要的供应商。

QBR内容包括：技术方面--研发部门；品质及品质服务方面---品管部门；价格交期方面---采购资财部门。

QBR会议主要是讨论内容是：供应商一季度来的表现、客户方对供应商的评价，通常是采用评分的方式，以及供应商的自我评价。

(2)供方自我评价扩展阅读：

QBR中的总结事项：

1．总结必须有情况的概述和叙述，有的比较简单，有的比较详细。这部分内容主要是对工作的主客观条件、有利和不利条件以及工作的环境和基础等进行分析。

2．成绩和缺点。这是总结的中心。总结的目的就是要肯定成绩，找出缺点。成绩有哪些，有多大，表现在哪些方面，是怎样取得的；缺点有多少，表现在哪些方面，是什么性质的，怎样产生的，都应讲清楚。

3．经验和教训。做过一件事，总会有经验和教训。为便于今后的工作，须对以往工作的经验和教训进行分析、研究、概括、集中，并上升到理论的高度来认识。 今后的打算。根据今后的工作任务和要求，吸取前一时期工作的经验和教训，明确努力方向，提出改进

参考资料来源：

网络-QBR

⑶ 我是企业负责供应的，求最后的供应管理制度

物料供应管理制度
第一条 供应事务的方针
1．供应部门必须经常从经济与使用效果两个方面出发，选择最合适的物品。
2.必须认真制订并审查采购计划，努力掌握采购技巧与技术；并且经常能站在公司的全局立场上，冷静思考与判断，谋求最有利的采购机会。
3．与供应商协调好关系，努力提高自身的谈判地位，以最小的代价与最佳的采购条件，达成每一笔交易。
4．避免供应业务给整个公司整体事务运作带来不利影响，有效地安排好物品的采购与供应工作。
5．加强成本意识，在不影响各部门事务工作正常开展的前提下，严格控制物品的收发领用量，杜绝一切浪费与不当消耗，保管好物品，使供应工作及时、准确。
第二条 供应事务的机构
1．供应事务分别由订购、验收入库与保管出库三个组承担，不同事务不得由同一个人兼管。
2．为了使供应工作专业化，使供应人员具有较高的商品知识、市场交易知识以及与供应商打交道的技能，可以按物品品种，如印刷制品、消耗品、杂品与器具等等，来划分各供应人员的职务工作。
3．主管科长乃至主管部长，有责任贯彻供应事务的方针，使供应机构的工作能紧紧围绕方针展开。
4．为了经常地把握市场中合适且优良的物品，从各部科选拔合适的人选，组成“供应物品研究委员会”。
5．定期或不定期召开“恳谈会”，邀请相关行业的关系户，共同探讨有效的供应问题，收集有关物品的信息，把握购买市场的方向。
6．定期与物品生产制造企业、中间商、批发商以及相关的协作企业进行联络，把握动向。
第三条 供应设置
1．订购、验收与保管三个组必须分开设置，但又不能完全割裂开来；分组设置以及有关布局要便于三个组彼此联络。
2．订购组的事务室，要布置在便于外来联系业务者进出的位置。有关接待业务尽可能规范化与程序化，包括应答、交涉与接洽的语言都尽可能规范化。
3．物品接受与检验或清点，尽可能设置在宽广的场所，并配置适当的设备，以便进行充分的检验与核对。验收环节不充分，后患无穷，质量不合格，或数量不足等等，都成为本企业的损失。
4．保管场所一定要有遮掩与隔离，领用者或其他部门人员，不得或不能随便进入物品保管场所与仓库。
第四条 购买计划
1．供应物品的采购，原则上有计划，按批量统一进行。任何零星、分散的、无计划的采购，都会加大采购成本，并且不能确保获得最合适的物品。
2．订购组应该经常地对主要中间商与生产企业，以及市场状况进行调查研究，并把各种调研结果记录下来，汇编成册。并且，由一线人员每天记录物品市场的价格变动情况，以及商品目录变动情况，使本公司的订购与交易谈判工作更富有计划性。
3．平时注意各种有利的交易条件，包括交货期、规格、支付条件、物品退换、折扣、送货与交货条件、交易方式，以及有关订购与接货事务等等。
4．如果分事业单位所在地的物品价格便宜，或者在当地采购合算，不必按总公司的采购计划进行，允许按下列程序进行当地采购：
（1）填写“当地采购申请传票”（一式三份），其中两份交总公司供应科。在申请传票中如实写清当地的价格。
（2）供应科据此进行测算，包括考虑批量采购折扣、运输费与采购或订购费等等，作出决策，在申请传票上作出批示，返回分事业单位，指示其按供应科的决定行事。
（3）返回分事业单位的“申请传票”，作为日后向总公司财务科结算的凭证。
第五条 用品规格及采购基准
1．编制标准的物品目录及其分类，对器具、备品、账票、消耗品等主要物品作出规定，以作为制订供应计划与供应事务的基准。标准目录尽可能具体、明确，例如账票，写明（1）名称， （2）格式，（3）纸张质地，（4）大小尺寸，（5）装订，（6）每册（本）页数，（7）单价，（8）色彩等等。
2．确定采购或订购规格与样品，在采购或订购时参照选购，或者提供给供应商，按规格与样品供货，并作为接货与验货的基准。
3．对特别重要的物品，必须从使用成本的角度审视，确定采购物品的规格及采购基准。
4．制订有关物品采购、供应以及改良物品的提案制度，改善物品供应事务。
第六条 供应事务的运行
1．供应事务的主管，应该经常检查部下在执行订购方针、计划以及处理事务过程中的情况，发现问题及时予以纠正。
2．任何一项订购或采购，都必须两人以上进行合议与商定后进行，以便使两个人的知识与见解相互补充，并且防止在选择供应商方面出现偏颇与舞弊行为。
3．采购人员必须公正自律，从企业的利益出发，采购合适与价格合理的物品。
4．在采购上既要注意“货比三家”，利用竞争竞价，谋求低成本购买上的好处；又要善于利用集中订购，以及长期订购的手段，提高交易地位，谋求有利的采购条件。
5．有组织地对供应商进行调查与选择，把握供应商的供货信誉、资信以及物品质量。
6．在选择新供货伙伴时，必须进行实地调查，按事先设计的调查用表进行填写，交给供应科长裁决。对一些重要的供应商，在确定供货关系前，双方的主管至少见面会谈一次。
7．原则上必须以订购单的方式进行订购。订购单一式三份，一份用于订购，一份用于进货验收，一份上报主管备案。
8．供应科应该不断地改进工作，促进供应业务合理化。
（1）设立订购台账，并依靠台账，对整个供应过程，包括申请、预算、订购、收发领用等过程，进行系统管理。
（2）编制订购日报，按日向主管、财务部门和保安部门作出报告。
（3）编制若干种标准的契约书格式，以提高供货或采购契约缔结的效率，避免签约时的失误。（4）对样品按各种规格、型号与形状，进行分类整理，便于采购计划的制订、预算的编制，以及订购与验收。
（5）对交易伙伴前来参观，以及对本企业供应设施、机械和操作方法进行研究，应予以接待。
（6）订购预算，以及与供应商有关的各种通报，必须尽可能转告相关部门。
（7）运用订购管理板，对订购事务进行管理。另外，运用订购管理卡，对订购与接货责任人员进行管理。
（8）对采购价格情况进行统计分析，按类别编制报表，以示明供应商的价格情况，以及各供应商订购成本降低的意义。
第七条 物品的保管
1．对保管物品的仓库设施，包括货架、货柜进行更新改造，提高物品存放领取的效率，提高仓库面积利用效率，并且对各种物品进行合理分类，便于取存与有规则地码放。
2．保管物品的分类，原则上按下列标准进行：
（1）印刷物（按通用品、各部科用品，以及功能或性能进行细分） 。
（2）备品（按通用、特殊进行细分） 。
（3）低值易耗品（按使用频率细分，或按价格细分） 。
（4）其他按容量、重量、体积以及放置场所细分） 。
3．仓库中货架、货柜等，都得挂上现有物品领用登记卡，对收发领用量进行登记，并核算其余量，以防止丢失与被盗。
4．在物品仓库的事务室中，设置管理板，展示各物品申请需用量、库存量及需要订购量。
5．保管物品组，必须经常清理仓库各货架与货柜，及时清理死货、无用物品及废品，移入统一存放这类物品的指定地点或场所。
6．保管物品组必须制作仓库物品放置平面图，并在货架货柜上贴上分类与编号标签。分类与编号可以用不同颜色标出，或依物品类别用不同色彩表示。
7．按所保管物品品种统计并编制“收发领用月报”，送报订购组，以及主管科长。在收发领用月报中，对各部科实际领用数量进行统计。在库存余量边上，注明各部科已经提出的申请订购量。

⑷ 卓越绩效自评报告怎么写

总体要求和基本要求是重点，个别详细要求没有描述到位，对打分影响不是太大。 3、自评报告建议多使用图、表等统计技术，既能减少文字篇幅，使文件看起来清爽明了，又便于文章前后相同内容的引用。 4、在编制自评报告之前，应先编制组织概述（国内要求3000字左右，但没有强制性要求）。组织概述中应将组织的内外环境、竞争挑战等信息予以表述。这是评审员在评审自评报告前首先阅读和了解的资料。 5、自评报告和组织概述的实例及标准条款的详解，可参阅中国质量协会的《卓越绩效评价准则实务》。 6、按GB/T19580标准，第4.1-4.6作为过程的要求，应针对过程的四个要求，即方法、展开、学习和整合四个方面进行说明，如果只有方法或方法展开不多，得多将很少。如果既有系统的方法（系统很重要），又有不同层面和部门展开了这些方法，并对方法进行测量和评价改进创新和整合，将会取得较高分值。注意，4.1-4.6的每个基本要求部分均应按上述四个方面做。 7、对于标准4.7的各项基本要求，应针对结果的四个要素，即水平、趋势、对比、重要度进行说明，这几个要素又要包括组织自身、行业、竞争对手及标杆的数据，包括前、后三年趋势分析等。水平、趋势和对比是尽量要有的。但对竞争对手的数据来源对企业来说，获得较困难，这也不是目前国内质量奖的扣分点，但不管数据来源或准确度如何，企业一定要有，并为此规定的方法，也不会为难企业的。 8、一般而言，质量奖申报企业首先要通过资料评审（评审重点就是自评报告），资料评审过关了，才能进入现场评审，进入了现场评审，才有机会获奖。

⑸ 卓越绩效模式对过程和结果分别从哪个方面进行评价

您可以查看一下下面最新的国标：
GB/T 19580-2012《卓越绩效评价准则》
引 言
0.1总则
为了引导组织追求卓越，提高产品、服务和发展质量，增强竞争优势，促进组织持续发展，依据《中华人民共和国产品质量法》、《质量发展纲要（2011－2020年）》，特制定本标准。
本标准借鉴国内外卓越绩效管理的经验和做法，结合我国企业经营管理的实践，从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为组织追求卓越提供了自我评价的准则，也可作为质量奖的评价依据。
本标准以落实科学发展观、建设和谐社会为出发点，坚持以人为本、全面协调和可持续发展的原则，为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值。本标准的制定和实施可促进各类组织增强战略执行力，改善产品和服务质量，帮助组织进行管理的改进和创新，持续提高组织的整体绩效和管理能力，推动组织获得长期成功。

0.2与GB/Z 19579-2011《卓越绩效评价准则实施指南》的关系
本标准规定了卓越绩效评价要求，是卓越绩效评价的主要依据；《卓越绩效评价准则实施指南》是组织实施本标准配套的指导性技术文件，为组织理解和应用《卓越绩效评价准则》提供指南。

0.3 基本理念
本标准建立在以下基本理念基础上，高层领导可运用这些基本理念引导组织追求卓越：
a)远见卓识的领导
以前瞻性的视野、敏锐的洞察力，确立组织的使命、愿景和价值观，带领全体员工实现组织的发展战略和目标。
b)战略导向
以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功。
c)顾客驱动
将顾客当前和未来的需求、期望和偏好作为改进产品和服务质量，提高管理水平及不断创新的动力，以提高顾客的满意和忠诚程度。
d)社会责任
为组织的决策和经营活动对社会的影响承担责任，促进社会的全面协调可持续发展。
e)以人为本
员工是组织之本，一切管理活动应以激发和调动员工的主动性、积极性为中心，促进员工的发展，保障员工的权益，提高员工的满意程度。
f)合作共赢
与顾客、关键的供方及其他相关方建立长期伙伴关系，互相为对方创造价值，实现共同发展。
g)重视过程与关注结果
组织的绩效源于过程，体现于结果。因此，既要重视过程，更要关注结果；要通过有效的过程管理，实现卓越的结果。
h)学习、改进与创新
培育学习型组织和个人是组织追求卓越的基础，传承、改进和创新是组织持续发展的关键。
i)系统管理
将组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现组织经营管理的统筹规划、协调一致，提高组织管理的有效性和效率。
卓 越 绩 效 评 价 准 则
1范围
本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。
本标准适用于追求卓越的各类组织，为组织提供了自我评价的准则，也可作为质量奖的评价依据。

2 规范性引用文件
下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。
GB/T 19000 质量管理体系 基础和术语

3 术语和定义
GB/T 19000界定的以及下列术语和定义适用于本文件。
3.1 卓越绩效 performance excellence
通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功。
3.2 使命 mission
组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任。
3.3 愿景 vision
组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。
3.4 价值观 values
组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本原则。
3.5 治理 governance
在组织的监管中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。
3.6 标杆 benchmarks
针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的经营实践和绩效。
3.7 关键过程 key processes
为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或作出重要贡献的过程。

4 评价要求
4.1 领导
4.1.1 总则
本条款用于评价组织高层领导的作用、组织治理及组织履行社会责任的情况。
4.1.2 高层领导的作用
组织应从以下方面说明高层领导的作用：
a)如何确定组织的使命、愿景和价值观，如何将其贯彻到全体员工，并影响到组织的供方、合作伙伴、顾客及其他相关方，如何在落实组织的价值观方面起表率作用；
b)如何与全体员工及其他相关方进行沟通，如何鼓励整个组织实现坦诚、双向的沟通，如何通过对全体员工实现卓越绩效的活动进行激励以强化组织的方向和重点；
c)如何营造诚信守法的环境，如何营造有利于改进、创新和快速反应的环境，如何营造促进组织学习和员工学习的环境；
d)如何履行确保组织所提供产品和服务质量安全的职责；
e)如何推进品牌建设，不断提高产品质量和服务水平；
f)如何强化风险意识，推动组织的持续经营，如何积极培养组织未来的领导者；
g)如何促进组织采取行动以改进组织绩效、实现战略目标，并达成愿景；如何定期评价组织的关键绩效指标，以及如何根据绩效评价结果采取相应行动。
4.1.3 组织治理
如何考虑组织治理的关键因素以及如何对高层领导和治理机构成员的绩效进行评价:
a)组织治理如何考虑以下关键因素：
—管理层所采取行动的责任；
—财务方面的责任；
—经营管理的透明性以及信息披露的政策；
—内、外部审计的独立性；
—股东及其他相关方利益的保护。
b)如何评价高层领导的绩效，如何评价治理机构成员的绩效，高层领导和治理机构如何运用这些绩效评价结果改进个人、领导体系和治理机构的有效性。
4.1.4 社会责任
4.1.4.1 提要
组织如何履行社会责任，包括在公共责任、道德行为和公益支持等方面的做法。
4.1.4.2 公共责任
4.1.4.2.1 明确组织的产品、服务和运营对质量安全、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等方面产生的影响所采取的措施。
4.1.4.2.2 如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营所产生的负面社会影响的隐忧。
4.1.4.2.3 说明为满足法律法规要求和达到更高水平而采用的关键过程及绩效指标，以及在应对产品、服务和运营的相关风险方面的关键过程及绩效指标。
4.1.4.3 道德行为
4.1.4.3.1 如何确保组织遵守诚信准则，以及如何建立组织的信用体系。
4.1.4.3.2 如何确保组织行为符合道德规范，说明用于促进和监测组织内部、与顾客、供方和合作伙伴之间及组织治理中的行为符合道德规范的关键过程及绩效指标。
4.1.4.4 公益支持
如何积极地支持公益事业，并说明重点支持的公益领域；高层领导及员工如何积极参与并为此做出贡献。
4.2 战略
4.2.1 总则
本条款用于评价组织的战略及其目标的制定、部署及进展情况 。
4.2.2 战略制定
4.2.2.1 提要
组织如何制定战略和战略目标。
4.2.2.2 战略制定过程
4.2.2.2.1 组织应描述其战略制定过程、主要步骤及主要参与者，如何确定长、短期计划的时间区间，以及战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。
4.2.2.2.2 如何确保制定战略时考虑下列关键因素，如何就这些因素收集和分析有关的数据和信息：
—顾客和市场的需求、期望以及机会；
—竞争环境及竞争能力；
—影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化；
—资源方面的优势和劣势，资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会；
—经济、社会、道德、法律法规以及其它方面的潜在风险；
—国内外经济形势的变化；
—组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要及组织的优势和劣势等；
—可持续发展的要求和相关因素；
—战略的执行能力。
4.2.2.3 战略和战略目标
4.2.2.3.1 说明战略和战略目标，以及战略目标对应的时间表和关键的量化指标。
4.2.2.3.2 战略和战略目标如何应对战略挑战和发挥战略优势，如何反映产品、服务、经营等方面的创新机会，如何均衡地考虑长、短期的挑战和机遇以及所有相关方的需要。
4.2.3 战略部署
4.2.3.1 提要
组织如何将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标，以及如何根据这些关键绩效指标预测组织未来的绩效。
4.2.3.2 实施计划的制定与部署
4.2.3.2.1如何制定和部署实现战略目标的实施计划；如何根据环境的变化对战略目标及其实施计划进行调整和落实。
4.2.3.2.2 说明组织的主要长、短期实施计划，这些计划所反映出的在产品和服务、顾客和市场以及经营管理方面的关键变化。
4.2.3.2.3 如何获取和配置资源以确保实施计划的实现；说明组织为了实现长、短期战略目标和实施计划的重要资源计划。
4.2.3.2.4 说明监测实施计划进展情况的关键绩效指标，如何确保这些指标协调一致，并涵盖所有关键的领域和相关方。
4.2.3.3 绩效预测
说明组织长、短期计划期内的关键绩效指标的预测结果以及相应的预测方法；如何将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较，与主要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较；如何确保实现所预测绩效，如何应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距。
4.3 顾客与市场
4.3.1 总则
本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及建立顾客关系、确定影响顾客满意程度关键因素的方法。
4.3.2 顾客和市场的了解
4.3.2.1 提要
组织如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及如何拓展新的市场 。
4.3.2.2 顾客和市场的细分
4.3.2.2.1 如何识别顾客、顾客群和细分市场，如何确定当前及未来的产品和服务所针对的顾客、顾客群和细分市场。
4.3.2.2.2 在顾客和市场的细分过程中，如何考虑竞争对手的顾客及其它潜在的顾客和市场。
4.3.2.3 顾客需求和期望的了解
4.3.2.3.1 如何了解关键顾客的需求、期望和偏好及其对于顾客的购买或建立长期关系的相对重要性，如何针对不同的顾客、顾客群和细分市场采取不同的了解方法。
4.3.2.3.2 如何将当前和以往顾客的相关信息用于产品和服务的设计、生产、改进、创新以及市场开发和营销过程。如何使用这些信息来强化顾客导向、满足顾客需要以及识别创新的机会。
4.3.2.3.3如何使了解顾客需求和期望的方法适应发展方向、业务需要及市场的变化。
4.3.3 顾客关系与顾客满意
4.3.3.1 提要
组织如何建立、维护和加强顾客关系，如何确定赢得和保持顾客并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。
4.3.3.2 顾客关系的建立
4.3.3.2.1 如何建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其忠诚度，获得良好口碑。
4.3.3.2.2 如何建立与顾客接触的主要渠道，这些渠道如何方便顾客查询信息、进行交易和提出投诉；如何确定每种渠道主要的顾客接触要求，并将这些要求落实到有关的人员和过程。
4.3.3.2.3 如何处理顾客投诉，确保投诉得到有效、快速的解决。如何最大限度地减少顾客不满和业务流失。如何积累和分析投诉信息以用于组织及合作伙伴的改进。
4.3.3.2.4 如何使建立顾客关系的方法适合组织发展方向及业务需要。
4.3.3.3 顾客满意的测量
4.3.3.3.1 如何测量顾客满意和忠诚，所用方法如何因顾客群不同而异，如何确保测量能够获得有效的信息并用于改进，以超越顾客期望、获得良好口碑并赢得市场。
4.3.3.3.2 如何对顾客进行产品和服务质量的跟踪，以获得及时、有效的反馈信息并将其用于改进与创新活动。
4.3.3.3.3如何获取和应用可供比较的竞争对手和标杆的顾客满意信息。
4.3.3.3.4如何使测量顾客满意和忠诚的方法适应发展方向及业务需要。
4.4资源
4.4.1 总则
本条款用于评价组织的人力、财务、信息和知识、技术、基础设施和相关方关系等资源管理的情况。
4.4.2 人力资源
4.4.2.1 提要
组织如何建立以人为本的人力资源管理体系，促进员工的学习和发展，提高员工的满意程度。
4.4.2.2 工作的组织和管理
4.4.2.2.1 如何对工作和职位进行组织、管理，以应对战略挑战、满足实施计划，对业务变化作出快速灵活反应，促进组织内部的合作，调动员工的积极性、主动性，促进组织的授权、创新，以提高组织的执行力。
4.4.2.2.2 如何确定员工的类型和数量的需求，如何识别所需员工的特点和技能、如何提高现有员工的能力，如何招聘、任用和留住员工。
4.4.2.2.3 如何听取和采纳员工、顾客和其他相关方的各种意见和建议，如何在不同的部门、职位和地区之间实现有效的沟通和技能共享。
4.4.2.3 员工绩效管理
如何实施员工绩效管理，包括员工绩效的评价、考核和反馈，以及如何建立科学合理的薪酬体系和实施适宜的激励政策和措施，以提高员工和组织的工作绩效，实现组织的战略实施计划。
4.4.2.4 员工的学习与发展
4.4.2.4.1 员工的教育与培训
如何识别教育与培训需求，制定和实施教育与培训计划，并结合员工和组织的绩效以评价其有效性，使教育与培训适应组织发展方向和员工职业发展的要求；如何针对不同的岗位和职位实施教育与培训，鼓励和支持员工以多种方式实现与工作需要和职业发展、技能提高相关的学习目标；
4.4.2.4.2员工的职业发展
如何对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效管理，如何帮助员工实现学习和发展目标，如何实施继任计划，形成人才梯队，以提高组织的持续经营能力。
4.4.2.5 员工的权益与满意程度
4.4.2.5.1员工权益
—如何保证和不断改善员工的职业健康安全，针对不同的工作场所确定相应的测量指标和目标，并确保对工作场所的紧急状态和危险情况做好应急准备；
—如何针对不同的员工群体，提供针对性、个性化和多样化的支持，保障员工的合法权益；
—如何鼓励员工积极参与多种形式的管理和改进活动，并为员工参与的活动提供必要的资源，以提高员工的参与程度与效果；
4.4.2.5.2员工满意程度
如何确定影响员工满意程度和积极性的关键因素以及这些因素对不同员工群体的影响，如何测量和提高员工满意程度。
4.4.3 财务资源
如何确定资金需求，保证资金供给。如何实施资金预算管理、成本管理和财务风险管理，将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适时调整。如何加快资金周转，提高资产利用率，以实现财务资源的最优配置，并提高资金的使用效率和安全。
4.4.4 信息和知识资源
4.4.4.1 如何识别和开发信息源，如何确保获得和提供所需的数据和信息，并使员工、供方和合作伙伴及顾客易于获取相关数据和信息。
4.4.4.2 如何配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施，如何建立和运行信息系统，如何确保信息系统硬件和软件的可靠性、安全性、易用性。
4.4.4.3 如何使信息系统适应组织的发展方向及业务需要。
4.4.4.4 如何有效地管理组织的知识资产，收集和传递来自员工、顾客、供方和合作伙伴等方面的相关知识，识别、确认、分享和应用最佳实践。
4.4.4.5 如何确保数据、信息和知识的准确性、完整性、可靠性、及时性、安全性和保密性。
4.4.5 技术资源
4.4.5.1 组织如何对其拥有的技术进行评估，并与同行先进水平进行比较分析，为制定战略和增强核心竞争力提供充分依据。
4.4.5.2 如何以国际先进技术为目标，积极开发、引进、消化、吸收适用的先进技术和先进标准，提高组织的技术创新能力。
4.4.5.3 如何形成和使用组织的技术诀窍与专利。
4.4.5.4 如何制定技术开发与改造的目标和计划，论证方案，落实增强技术先进性、实用性所采取的措施。
4.4.6 基础设施
在考虑组织自身和相关方需求和期望的同时，如何确定和提供所必需的基础设施，包括：
a)根据战略实施计划和过程管理的要求提供基础设施；
b)制定并实施基础设施的预防性和故障性维护保养制度；
c)制定和实施更新改造计划，不断提高基础设施的技术水平；
d)预测和处置因基础设施而引起的环境、职业健康安全和资源利用问题。
4.4.7 相关方关系
如何建立与其战略实施相适应的相关方关系，尤其是与关键供方和合作伙伴的良好合作关系，促进双向交流，共同提高过程的有效性和效率。
4.5 过程管理
4.5.1 总则
本条款用于评价组织的过程识别、设计、实施与改进的情况。
注：适用时，鼓励将组织的过程分为价值创造过程和支持过程。
4.5.2 过程的识别与设计
4.5.2.1 提要
组织如何识别、确定和设计关键过程。
4.5.2.2 过程的识别
组织如何确定主要产品、服务及经营全过程，并识别、确定其中的关键过程，包括利用外部资源的过程。
4.5.2.3 过程要求的确定
如何结合来自顾客及其他相关方的信息，确定关键过程的要求，必要时在全部要求中确定关键要求，如何确保这些要求清晰并可测量。
4.5.2.4 过程的设计
4.5.2.4.1在过程设计中如何满足已确定的关键要求，如何有效利用新技术和组织的知识，如何考虑可能的变化并保持敏捷性，如何考虑质量、安全、周期、生产率、节能降耗、环境保护、成本控制及其他效率和有效性因素，确定过程的关键绩效指标。
4.5.2.4.2如何考虑应对突发事件和采取应急准备，以规避风险、减少危害；在建立组织的应急响应系统中如何考虑预防和管理，以及运营的连续性。
4.5.3 过程的实施与改进
4.5.3.1 过程的实施
如何实施关键过程，以持续满足过程设计要求，并确保过程的有效性和效率。
如何使用关键绩效指标监控过程的实施，如何在过程的实施中利用来自顾客和其他相关方的信息，如何优化关键过程的整体成本。
4.5.3.2过程的改进
如何评价关键过程实施的有效性和效率，改进关键过程，减少过程波动与非增值性活动，使关键过程与发展方向和业务需要保持一致，并在各部门和各过程分享改进成果和经验教训，以促进组织的学习和创新。
4.6 测量、分析与改进
4.6.1 总则
本条款用于评价组织测量、分析和评价绩效的方法及改进和创新的情况。
4.6.2 测量、分析和评价
4.6.2.1提要
如何测量、分析和评价组织各层次及所有部门的绩效。
4.6.2.2 绩效测量
4.6.2.2.1说明组织如何建立绩效测量系统，如何有效应用相关的数据和信息，监测日常运作及组织的整体绩效，支持组织的决策、改进和创新。
4.6.2.2.2如何有效应用关键的对比数据和信息，支持组织的决策、改进和创新。
4.6.2.2.3如何确保绩效测量系统适应发展方向及业务需要，并确保对组织内外部的快速变化保持敏感性。
4.6.2.3 绩效分析和评价
4.6.2.3.1如何分析、评价组织绩效，包括：如何评价组织的成就、竞争绩效以及长、短期目标和实施计划的进展，如何评价组织的应变能力。
4.6.2.3.2如何根据绩效评价结果，确定改进的优先次序，并识别创新的机会；如何将这些优先次序和创新机会及其举措在组织内展开，适当时展开到关键供方和合作伙伴，以达到协调一致。
4.6.3 改进与创新
4.6.3.1 提要
组织如何进行改进和创新的管理，如何应用改进和创新的方法。
4.6.3.2 改进与创新的管理
4.6.3.2.1如何对改进和创新进行策划，明确各层次和所有部门、过程在改进与创新方面的计划和目标。
4.6.3.2.2如何实施、测量、评价改进与创新活动，分析对盈利能力和实现组织战略目标的贡献，促进组织绩效的提高。
4.6.3.3 改进与创新方法的应用
4.6.3.3.1如何应用多种方法，组织各层次员工开展各种改进与创新活动。
4.6.3.3.2如何正确和灵活应用统计技术和其他工具，为改进与创新提供支持。
4.7 结果
4.7.1 总则
本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和改进，包括产品和服务、顾客与市场、财务、资源、过程有效性和领导等方面的绩效。绩效水平应与竞争对手和（或）标杆对比并进行评价。
4.7.2 产品和服务结果
4.7.2.1 主要产品和服务的关键绩效指标（如实物质量指标和服务水平等）的当前水平和趋势。
4.7.2.2 主要产品和服务的关键绩效指标与竞争对手对比的结果，与国内、国际同类产品和服务的对比结果。
4.7.2.3 主要产品和服务所具有的特色及创新成果。
4.7.3 顾客与市场结果
4.7.3.1 提要
组织在顾客与市场方面的绩效结果，包括顾客满意和忠诚以及市场方面的绩效结果。必要时，将结果按顾客群与市场区域加以细分。其中应包括适当的对比性数据。
4.7.3.2 顾客方面的结果
顾客方面的结果应包括但不限于以下方面：
a)顾客满意的关键绩效指标的当前水平和趋势；
b)顾客满意与竞争对手和本行业标杆对比的结果；
c)顾客忠诚的关键绩效指标的当前水平和趋势。
4.7.3.3 市场结果
4.7.3.3.1市场的关键绩效指标的当前水平和趋势，可包括市场占有率、市场地位、业务增长或新增市场等。
4.7.3.3.2市场绩效与竞争对手和本行业标杆的对比结果，在国内外同行业中的水平。
4.7.4 财务结果
组织在财务绩效方面的关键绩效指标的当前水平和趋势，可包括：主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资金周转率等综合指标。必要时按行业特点、不同产品和服务类别或市场区域分别说明。其中应包括适当的对比性数据。
4.7.5 资源结果
组织人力资源方面的结果，应包括工作的组织和管理、员工绩效管理、员工学习和发展、员工权益与满意程度等方面的关键绩效指标的当前水平和趋势。其中应包括适当的对比性数据。
组织在人力、财务、信息和知识、技术、基础设施和相关方关系等资源方面的关键绩效指标的当前水平和趋势。其中应包括适当的对比性数据。
4.7.6 过程有效性结果
组织在反映关键过程有效性和效率方面的关键绩效指标的当前水平和趋势，应包括全员劳动生产率、质量、成本、周期、供方和合作伙伴绩效以及其它有效性的测量结果。适当时，将结果按产品和服务类别或市场区域加以细分。其中应包括适当的对比性数据。
4.7.7 领导方面的结果
组织在领导方面的绩效结果，应包括实现战略目标、组织治理、公共责任、道德行为以及公益支持等方面的绩效结果。必要时按业务单元加以细分。其中应包括适当的对比性数据：
a)在实现战略目标方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；
b)在组织治理方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；
c)在公共责任方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；
d)在道德行为方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；
e)在公益支持方面的关键绩效指标的当前水平和趋势。（

⑹ 采购应选择怎样的供应商才是正确的

1直观判断法
直观判断是根据征询和调查所得的资料，对供应商进行分析，评价，对比的一种方法。主要是根据采购人员对供应商的产品质量，产品价格，售后服务等九个评价指标的了解程度，或者是其中的企业认为几个重要的评价指标来进行初步评审，然后提出几个认为比较好的供应商的名单。组织召开有关领导参加的评审会，进行综合的复审，通过复审的综合结果来确定最佳的供应商。这种方法的主观因素较多，是一种定性为主的选择供应商的方法。一般用于对供应商比较了解，合作时间较长，供应商以往的信誉较好的老供应商的确定或用于用量较少的辅助材料的供应商的选择。
2招标法
对于用量大竞争又十分激烈的物资，在短时间内难以用直观法判断那个供应商的优劣，这时可以用招标发来确定。这是一种由企业提出招标条件，由供应商进行竞标，然后由企业进行决标，与提出最有利条件的供应商建立合作伙伴关系。采用竞标法可以从更大的范围选择优秀的供应商。
3协商选择法
对于供应商较多而供需相对平衡的物资，可以采用协商的办法选择供应商。由企业从供应商中选择若干供应商，再分别同他们就产品质量，产品数量，产品价格，准时交货率，售后服务，技术服务等方面进行协商，在互利共赢的基础上达成长期的合作协议。
4采购成本分析法
对质量和交货期都能满足的供应商，可以通过计算采购成本来进行分析比较。采购成本包括产品价格，运输费用，交易费用等各项支出的总和。
采购成本分析法相对于以上三种方法来讲，量化的程度更高一些，但还具有一定的局限性，不能从整体评价进行量化分析，从而选择优秀的供应商作为合作伙伴。如果要全面地进行量化可能可靠性会更高一些。
等方面信息的交流与沟通，以保持信息的一致性和准确性，便于价格的确定和质量的把关。其次，需方应及时将所需物资的质量的变化，工艺的变化，设计改变等对物资，零配件提出的新要求告知对方，以便于供应商能够及时调整生产，满足需方需求。第三，供需双方应该经常互访，相互沟通，及时发现和解决合作过程中出现的问题和困难，形成良好的合作氛围。
适时对供应商进行激励
要保持长期双赢的合作关系，适时对供应商的激励是很重要的，没有有效地激励机制，就难以维护良好的供需关系，激励要充分体现公平，一致，公正的原则，激励分为正激励和负激励，激励的方式有以下几种：（1）价格激励。价格的确定要充分考虑供应商的合理利润。（2）订单机理。对业绩好的供应商给予更多的订单。（3）商誉激励。对信守合同，注重信誉的供应商给予大力的宣传，赠予牌匾等方式给予激励。（4）淘汰激励。通过淘汰不合格的供应商增强其他供应商的危机感。
对供应商给予合理的评价。
评价要抓住主要指标或问题，如产品质量是否改善了，交货期是否及时，售后服务是否改善了，产品价格是否有所下降。通过评价把结果反馈给供应商，再让他们进行自我评价，然后和他们共同探讨问题产生的根本原因，并提出改善的措施。
供应商网络进行优化建立优胜劣汰的竞争机制
判断一个供应商经营业绩的优劣，应该用一个综合指标进行评价，可用满意度指标进行评价。满意度是反映供应商经营业绩的一个综合指标，用公式表示如下：
供应商满意度A=该供应商的准时交货率*M+该供应商的销售利润率*N+该供应商提供产品的质量合格率*L。式中M,N,L为权数，（M+N+L）/3=1,对同一种物资的供应商，同一权数应取相同值，各权数取值的大小可以根据该权数所对应的指标对企业影响的大小而定。
树立标杆供应商，促进整个网络的优化和提高
企业通过树立标杆供应商的形式，向供应商推出学习的榜样，以利于供应商提高业绩。树立标杆供应商首先要测出最佳供应商主要业绩值，其次要总结出最佳供应商取得最佳业绩的方法和经验，然后向各供应商提供这些信息，以利于其他供应商寻找自己的差距，组织整改，提高管理水平。 TOP

⑺ 二级供应商怎么自评

二级供应商自评，
应该是开展自我检查与评价，
自评应该包括平常的工作态度与效率，
对产品货物的调度情况，
产品收益营业利润等等。